de omuproductie | feb. 9, 2021 | Management Productie
În prima zi ca CEO al unei mari companii, a primit un card cheie de către asistentul său. Cardul a blocat toate celelalte etaje pentru lift, astfel încât să poată merge direct la biroul său din colț, la etajul 20. Și cu ferestrele sale cu panoramă, biroul său oferea o vedere uimitoare asupra orașului. Acestea erau avantajele noii sale poziții, cele care vorbeau despre puterea și importanța sa în cadrul companiei.
Acesta a petrecut următoarele două luni adaptându-se la noile sale responsabilități. Dar în acele două luni, a observat că a văzut foarte puțini oameni pe tot parcursul zilei. Întrucât liftul nu s-a oprit la alte etaje și doar un grup select de directori lucrau la etajul 20, el a interacționat rar cu alți angajați din compania respective. Atunci, el a decis să treacă de la biroul său din colț, de la etajul 20, la un birou gol, în plan deschis, la un etaj inferior.
Când a fost întrebat despre schimbări, el a explicat: „Dacă nu întâlnesc oameni, nu voi afla ce cred ei. Și dacă nu am un deget pe pulsul organizației, nu pot conduce eficient ”.
Această poveste este un bun exemplu al modului în care un lider a lucrat activ pentru a evita riscul de izolare care decurge din ocuparea unor funcții superioare. Și acest risc este o problemă reală pentru liderii de nivel înalt. Pe scurt, cu cât liderii superiori se ridică în rânduri, cu atât sunt mai expuși riscului de a obține un ego umflat. Și cu cât egoul lor crește, cu atât sunt mai expuși riscului de a ajunge într-o bulă izolată, pierzând legătura cu colegii lor, cu cultura și, în cele din urmă, cu clienții lor.
Să analizăm această dinamică pas cu pas…
Pe măsură ce ne ridicăm în rânduri, dobândim mai multă putere. Și, cu aceasta, este mai probabil ca oamenii să dorească să ne facă pe plac ascultând mai atent, acceptând mai mult și râzând de glumele noastre. Toate acestea gâdilă ego-ul. Și când ego-ul este gâdilat, acesta crește.
Un ego necontrolat poate să ne deformeze perspectiva sau să ne răsucească valorile.
„Gestionarea poftei ego-ului nostru de avere, faimă și influență este principala responsabilitate a oricărui lider”. Când suntem prinși de pofta poftei ego-ului de mai multă putere, pierdem controlul. Eul ne face susceptibili la manipulare; ne restrânge câmpul vizual; și ne corupe comportamentul, determinându-ne deseori să acționăm împotriva valorilor noastre.
Ego-ul nostru este ca o țintă pe care o purtăm cu noi. Și, ca orice țintă, cu cât este mai mare, cu atât este mai vulnerabilă la lovire. În acest fel, un ego umflat face mai ușor pentru ceilalți să profite de noi. Deoarece egoul nostru dorește o atenție pozitivă, ne poate face susceptibili la manipulare. Ne face previzibili. Când oamenii știu acest lucru, se pot juca pentru ego-ul nostru. Când suntem victime ale propriei nevoi de a fi văzuți ca mari, ajungem să fim conduși să luăm decizii care pot fi dăunătoare pentru noi înșine, oamenii noștri și organizația noastră.
Un ego umflat ne corupe și comportamentul. Când credem că suntem singurii arhitecți ai succesului nostru, avem tendința de a fi mai nebuni, mai egoiști și mai predispuși să îi întrerupem pe ceilalți. Acest lucru este valabil mai ales în fața eșecurilor și criticilor. În acest fel, un ego umflat ne împiedică să învățăm din greșelile noastre și creează un zid defensiv care face dificilă aprecierea lecțiilor bogate pe care le culegem de eșec.
Iată câteva sfaturi care vă vor ajuta:
- Luați în considerare avantajele și privilegiile care vi se oferă în rolul dvs. Unele dintre ele vă permit să vă faceți treaba în mod eficient. Grozav. Dar unele dintre ele sunt pur și simplu avantaje pentru a vă promova statutul și puterea și, în cele din urmă, ego-ul.
- Susțineți, dezvoltați și lucrați cu oameni care nu vă vor hrăni ego-ul. Angajați oameni deștepți cu încrederea de a vorbi.
- Umilința și recunoștința sunt pietrele de temelie ale altruismului. Obișnuiește-te să-ți iei un moment la sfârșitul fiecărei zile pentru a reflecta asupra tuturor persoanelor care au făcut parte din succesul tău în acea zi. Acest lucru vă ajută să vă dezvoltați un sentiment natural de umilință, văzând că nu ești singura cauză a succesului.
- Eul umflat care vine odată cu succesul – salariul mai mare, biroul mai frumos, râsurile ușoare – ne face adesea să ne simțim de parcă am fi găsit răspunsul etern pentru a fi lider. Dar realitatea este că nu am făcut-o. Conducerea este legată de oameni, iar oamenii se schimbă în fiecare zi. Dacă credem că am găsit cheia universală pentru conducerea oamenilor, tocmai am pierdut-o. Dacă lăsăm ego-ul nostru să determine ce vedem, ce auzim și ce credem, am lăsat succesul din trecut să ne afecteze succesul viitor.
de omuproductie | nov. 22, 2020 | Management Productie
Gândește ca Einstein
Deși acest concept poate suna contra-intuitiv, este inspirat de o lungă istorie a cercetărilor care arată că contemplarea contradicțiilor aparente ne poate descompune presupunerile, oferindu-ne modalități complet noi de a privi problema.
Psihiatrul Universității Harvard, Albert Rothenberg, a fost printre primii care au investigat ideea în mod formal, cu un studiu realizat în 1996 asupra unor genii aclamați. Intervievând 22 de laureați ai Premiului Nobel și analizând relatările istorice ale oamenilor de știință decedați care au schimbat lumea, el a menționat că fiecare gânditor revoluționar a petrecut un timp considerabil „concepând în mod activ mai multe contrarii sau antiteze simultan”.
Einstein, de exemplu, a contemplat modul în care un obiect putea fi atât în repaus, cât și în mișcare, în funcție de poziția observatorului, o considerație care a dus în cele din urmă la teoria relativității sale. Fizicianul danez Niels Bohrt a încercat să reconcilieze modul în care energia a acționat atât ca valuri, cât și ca particule: stări care au existat simultan, chiar dacă nu au putut fi observate împreună. Acest tren de gândire a inspirat în cele din urmă o nouă înțelegere uimitoare a mecanicii cuantice.
Pe lângă acești oameni de știință, Rothenberg a examinat biografiile multor scriitori premiați, arătând că creativitatea lor este adesea declanșată de contemplarea ideilor ireconciliabile. Luați-l pe dramaturgul Eugene O’Neill. Rothenberg subliniază că drama din The Iceman Cometh a crescut din dorințele contradictorii ale personajului Hickey ca soția lui să îi fie fidelă și infidelă – în același timp.
Puterea conflictului.
Cei mai mulți dintre noi nu avem geniul lui Einstein sau al lui O’Neill, desigur, dar o serie de studii au arătat că „cunoașterea paradoxală” poate ajuta și mai mulți gânditori obișnuiți să rezolve problemele de zi cu zi, iar organizațiile să își îmbunătățească performanța.
Într-unul dintre primele studii, Ella Miron-Spektor, profesor asociat de comportament organizațional la INSEAD, și colaboratorii săi de cercetare au cerut participanților să scrie trei afirmații paradoxale. Acest lucru, li s-a spus participanților, ar putea fi la fel de banal ca ideea că „ședința poate fi mai obositoare decât mersul pe jos”; pur și simplu trebuiau să enumere orice gânduri care erau „aparent contradictorii, dar totuși posibil adevărate”. Apoi le-a dat două dintre testele standard de creativitate ale psihologiei.
Primul a fost „testul asocierii la distanță”, care cere participanților să găsească un cuvânt comun care leagă trei alternative diferite. Ce leagă „durere, umăr, transpirație”, de exemplu? Răspunsul este rece – și dacă îl înțelegeți, ați reușit să identificați conexiunile ascunse între idei diverse, ceea ce este considerat esențial pentru multe forme de gândire creativă.
Al doilea a fost așa-numita „problemă a lumânărilor”. Participanților li s-a arătat o imagine care conținea mai multe obiecte pe o masă: o lumânare, un pachet de chibrituri și o cutie de tachete, toate aflate lângă un perete de carton. Apoi li s-au acordat trei minute pentru a afla cum să atașeze lumânarea pe perete, astfel încât lumânarea să ardă corect, dar să nu picure ceară pe masă sau pe podea – folosind doar materialele furnizate. Răspunsul acceptat este golirea cutiei, plasarea lumânării în interior și apoi lipirea cutiei de perete. Dar majoritatea participanților nu consideră că cutia în sine ar putea fi un material util, lăsându-i complet încurcați pentru o soluție.
Miron-Spektor a constatat că participanții cărora li s-a cerut să ia în considerare afirmațiile paradoxale tindeau să funcționeze mult mai bine în ambele sarcini, comparativ cu un grup de control care a notat pur și simplu trei afirmații „interesante”. Treizeci și cinci la sută dintre gânditorii paradoxali au găsit soluția corectă la problema lumânării, de exemplu, în comparație cu doar 21% din grupul de control – o diferență mare după o primă atât de simplă.
Deși afirmațiile paradoxale ale participanților nu erau direct legate de sarcina în sine, contemplarea ideilor contradictorii părea să le fi eliberat gândirea de constrângerile sale obișnuite, ceea ce înseamnă că erau mai capabili să gândească „în afara cutiei” (sau, în acest caz, în interiorul acestuia).
În aceeași lucrare, Miron-Spektor a demonstrat că acest lucru se întâmplă și atunci când luăm în considerare obiectivele aparent paradoxale găsite în multe locuri de muncă. Oamenii cărora li s-a cerut să reflecteze la cerințele duale (și aparent opuse) de minimizare a costurilor și maximizarea inovației au fost ulterior mai creative decât cele care au considerat doar un scop sau altul: cumva, cerințele contradictorii le-au alimentat gândirea.
