de Florin Medeșan | mai 12, 2021 | News, Management Productie
Ce este Teoria Constrângerilor – Ghidul Managerilor de Proiect
Acest articol se adresează tuturor managerilor de proiect din managementul procesului de producție și abordeaza o filozofie dezvoltata de catre Eliyahu M. Goldratt în cartea sa din 1984, „Scopul: un proces de îmbunătățire continuă”. În aceasta carte Goldratt dezvaluie un set de „instrumente de gândire” denumite Teoria Constrangerilor (TOC), ce le folosește pentru a rezolva o serie de probleme într-o fabrica.
Obiectivul principal al teoriei constrângerilor este identificarea constrângerilor sau blocajelor în orice proces și elaborarea modului de eliminare sau reducere a impactului acestora. În cartea sa, o constrângere a fost definită ca orice lucru care împiedică sistemul să își atingă obiectivul.
Managementul de proiect este peste tot – termenul trăiește un moment. Oamenii și-au dat seama că disciplina managementului de proiect oferă metodologii și instrumente dovedite pentru a-și face treaba mai productiv și mai eficient.
De fapt, managementul de proiect este un subiect atât de amplu încât încorporează alte idei de management și le aplică. O astfel de idee este teoria constrângerilor. În timp ce teoria constrângerilor este de obicei folosită în fabricație, aceasta poate fi utilă pentru controlul majorității oricărui proiect.
Ce este Teoria Constrângerilor?
Teoria constrângerilor este o metodologie pentru identificarea celui mai important factor limitativ (adică constrângere) care stă în calea atingerii unui obiectiv și apoi îmbunătățirea sistematică a acestei constrângeri până când nu mai este factorul limitativ. În producție, constrângerea este adesea denumită blocaj.
Teoria constrângerilor adoptă o abordare științifică a îmbunătățirii. Se presupune că fiecare sistem complex, inclusiv procesele de fabricație, constă din activități multiple legate, dintre care una acționează ca o constrângere asupra întregului sistem (adică activitatea de constrângere este „cea mai slabă verigă din lanț”).
Care este scopul final al majorității companiilor producătoare?
De a obține profit – atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.
Teoria constrângerilor oferă un set puternic de instrumente care ajută la atingerea acestui obiectiv, inclusiv:
- Cei cinci pași de focalizare (o metodologie pentru identificarea și eliminarea constrângerilor).
- Procesele de gândire (instrumente pentru analiza și rezolvarea problemelor).
- Throughput Accounting (o metodă de măsurare a performanței și ghidarea deciziilor de management).
Una dintre caracteristicile atrăgătoare ale teoriei constrângerilor este aceea că prioritizează inerent activitățile de îmbunătățire. Prioritatea principală este întotdeauna constrângerea actuală. În mediile în care există o nevoie urgentă de îmbunătățire, TOC oferă o metodologie foarte concentrată pentru a crea îmbunătățiri rapide.
Fundamentele Teoriei constrângerilor
Teoriei constrângerilor presupun că o organizație poate fi gestionată prin măsurarea acestor trei lucruri:
- Randament: rata la care sistemul generează „unități de obiectiv” (sau bani) prin vânzări
- Cheltuieli operaționale: bani cheltuiți pentru generarea „unităților de obiectiv”
- Investiție: toți banii investiți în sistem (inventar, utilaje etc.)
Cu toate acestea, înainte de atingerea oricărui scop, există condiții care trebuie îndeplinite. De obicei, acestea sunt siguranța, calitate, obligații legale și așa mai departe. Organizațiile cu scop lucrativ au scopul de a câștiga bani, dar teoria constrângerilor poate fi utilizată cu organizațiile nonprofit, ale căror obiective de a câștiga bani sunt secundare.
Beneficiile implementarii Teoriei constrângerilor
O implementare de succes a Teorii Constrângerilor va avea următoarele beneficii:
- Creșterea profitului (obiectivul principal al TOC pentru majoritatea companiilor).
- Îmbunătățire rapidă (rezultatul concentrării întregii atenții asupra unei zone critice – constrângerea sistemului).
- Capacitate îmbunătățită (optimizarea constrângerii permite fabricarea mai multor produse).
- Timpi de livrare reduși (optimizarea constrângerii are ca rezultat un flux de produse mai lin și mai rapid).
- Reducerea inventarului.
Concept de bază Teoria Constrângerilor (TOC).
Conceptul de bază al teoriei constrângerilor este că fiecare proces are o singură constrângere și că debitul total al procesului poate fi îmbunătățit numai atunci când constrângerea este îmbunătățită. Un corolar foarte important la acest lucru este acela că petrecerea timpului optimizând neconstrângerile nu va oferi beneficii semnificative; numai îmbunătățirile la constrângere vor duce la atingerea obiectivului (obținerea unui profit mai mare).
Astfel, TOC încearcă să ofere o concentrare precisă și susținută pe îmbunătățirea constrângerii actuale până când aceasta nu mai limitează debitul, moment în care focalizarea se mută la următoarea constrângere. Puterea subiacentă a TOC decurge din capacitatea sa de a genera o concentrare extrem de puternică către un singur scop (profit) și pentru a elimina principalul impediment (constrângerea) de a atinge mai mult din acest obiectiv.
Care sunt cei 5 pași procesul de focalizare?
Teoria constrângerilor oferă o metodologie specifică pentru identificarea și eliminarea constrângerilor, denumită cei cinci pași de focalizare. Așa cum se arată în următoarea diagramă, este un proces ciclic.
Deci, dacă cel puțin o constrângere limitează succesul unui proiect, atunci soluția evidentă este identificarea acelei constrângeri. Cu toate acestea, chiar dacă eliminați toate constrângerile, proiectul nu va reuși neapărat. Există întotdeauna alte riscuri și factori atenuanti în joc. Dar dacă cineva poate elimina constrângerile, atunci calea spre succes este mult mai clară.
Cei cinci pași de focalizare sunt descriși în continuare:
1. Identifică
Obiectiv – Identifică constrângerea actuală (singura parte a procesului care limitează rata la care obiectivul este atins).
2. Exploateză
Obiectiv – Aduce îmbunătățiri rapide la capacitatea de constrângere utilizând resursele existente (adică profitați la maximum de ceea ce ai).
3. Subordonează
Obiectiv – Examinează toate celelalte activități din proces pentru a te asigura că acestea sunt aliniate și susțin cu adevărat nevoile constrângerii.
4. Eliberează
Obiectiv – Dacă constrângerea există încă (adică nu s-a mișcat), ia în considerare ce acțiuni suplimentare pot fi întreprinse pentru a o elimina. În mod normal, acțiunile sunt continuate la acest pas până când constrângerea a fost „spartă” (până când s-a mutat în altă parte). În unele cazuri, poate fi necesară investiția de capital.
5. Repetă
Obiectiv – Cei cinci pași de focalizare sunt un ciclu de îmbunătățire continuă.
Prin urmare, odată ce o constrângere este rezolvată, următoarea constrângere trebuie imediat abordată. Acest pas este un memento de a nu deveni niciodată satisfăcut – îmbunățește agresiv constrângerea actuală … și apoi treci imediat la următoarea constrângere.
Acești cinci pași sunt utilizați pentru a vă asigura că există întotdeauna îmbunătățiri și că eforturile sunt axate pe constrângerile proiectului.
Ce este o constrângere?
Pentru a identifica și a rectifica o constrângere, este crucial să înțelegem ce este o constrângere. O constrângere este orice lucru care vă împiedică să vă atingeți obiectivul, iar o constrângere se poate arăta în diferite moduri. Cu toate acestea, teoria constrângerilor susține că nu există un număr nesfârșit de constrângeri, ci cel puțin una și cel mult doar câteva.
Constrângeri interne și externe
Constrângerile pot fi interne, cum ar fi atunci când piața solicită mai mult decât puteți livra, sau externe, cum ar fi atunci când produceți mai mult decât va suporta piața. Cu acesta din urmă, organizația trebuie să se concentreze pe modalități de a crea mai multă cerere pentru produsul sau serviciul său.
Câteva exemple de constrângeri interne sunt echipamentele, cum ar fi modul în care echipamentul este utilizat în prezent, vă limitează capacitatea de a produce mai mult. Oamenii sunt o altă constrângere internă, care se poate dezvălui prin lipsa abilităților, a personalului și a problemelor comportamentale. În cele din urmă, politica, scrisă sau nescrisă, vă poate împiedica să creați mai multe produse sau să extindeți serviciile.
Amintiți-vă că o constrângere este un factor limitativ. Prin urmare, o problemă care apare într-un proiect sau organizație nu este prin definiție o constrângere, chiar dacă apare cu echipamente, oameni sau politici. O constrângere este ceva care vă împiedică să obțineți mai mult randament, chiar dacă nimic altceva nu este în neregulă.
Procesul de gândire în teoria constrângerilor
Teoria constrângerilor este o modalitate de a rezolva problemele inerente proiectului dvs. care vă împiedică să vă atingeți mai multe obiective. O parte a teoriei constrângerilor este metodologia numită procesul de gândire, care este realizată pentru proiecte complexe cu multe interdependențe.
Procesul de gândire este un instrument cauză-efect, care vă ajută să identificați cauza principală a efectelor nedorite și să le eliminați fără a crea altele noi. Pentru a face acest lucru, puneți-vă aceste trei întrebări:
- Ce trebuie să se schimbe?
- Cum ar trebui să se schimbe?
- Ce acțiune îl va schimba?
Există multe instrumente care pot facilita acest proces. Puteți diagrama starea actuală care trebuie schimbată cu un copac al realității curente, care urmărește problema până la rădăcina sa. Un arbore de nori care se evaporă evaluează potențialele îmbunătățiri, iar un arbore al realității viitoare ajută la documentarea cum va arăta starea viitoare. În cele din urmă, un arbore de strategii și tactici va ajuta la planul de implementare pentru a atinge acea stare viitoare, creând o structură logică pentru a organiza ceea ce ați învățat și pentru a obține soluții.
Cum va poate ajuta Programul RYS (Raise Your Standards) să depășiți constrângerile:
Una dintre cele mai dificile părți ale teoriei constrangerilor este să-ți dai seama de blocajul tău. Uneori este evident, iar alteori găsirea constrângerilor se simte ca o vânătoare de comori.
Cum ajutorul Programului RYS (Raise Your Standards) vă putem oferi echipei dvs. o înțelegere aprofundată a proceselor și fluxurilor de lucru.
Cu aceste informații la îndemână, este mult mai ușor să observi unde se blochează lucrurile. După ce v-ați identificat blocajul, programul RYS vă permite, de asemenea, să vă asigurați că toate celelalte aspecte ale procesului sau sistemului funcționează la eficiență și capacitate maximă.
Mai simplu spus, RYS vă oferă vizibilitatea de care aveți nevoie pentru a trage toate pârghiile potrivite și pentru a vă îmbunătăți nu numai proiectele actuale, ci și cele viitoare.
de Florin Medeșan | mai 11, 2021 | Management Productie, News
Noțiuni de bază ale Managementul productiei
Managementul productiei – Profesioniștii în resurse umane jonglează cu multiple responsabilități și nu au timp să citească rapoarte lungi de cercetare, oricât de benefice ar fi. În mod realist, majoritatea practicienilor în resurse umane vor solicita îndrumări din rezultatele cercetării numai dacă sunt prezentate într-un format clar, concis și utilizabil.
Sistemele de management al performanței, care includ de obicei evaluarea performanței și dezvoltarea angajaților, sunt „călcâiul lui Ahile” al managementului resurselor umane. Acestea suferă defecte în multe organizații, angajații și managerii deplângându-și în mod regulat ineficiența. Un sondaj recent realizat de Watson Wyatt a arătat că doar trei din 10 lucrători sunt de acord că sistemul de management al performanței companiei lor ajută la îmbunătățirea performanței. Mai puțin de 40% dintre angajați au spus că sistemele lor au stabilit obiective clare de performanță, au generat feedback onest sau au folosit tehnologie pentru a raționaliza procesul. Deși aceste rezultate sugerează că pot exista sisteme de management al performanței slab concepute în multe organizații, de obicei nu sunt instrumente și procese slab dezvoltate care provoacă dificultăți în gestionarea performanței. Mai degrabă, apar dificultăți pentru că, Managerii sunt reticenți în a oferi feedback sincer și au discuții oneste cu angajații, de teama represaliilor sau a relațiilor dăunătoare cu toți indivizii pe care se bazează pentru a-și face treaba. Angajații consideră că managerii lor nu sunt calificați în a discuta despre performanța lor și sunt ineficienți în a-i instrui cu privire la modul de dezvoltare a abilităților lor. Mulți se plâng că sistemele de management al performanței sunt greoaie, birocratice și consumă prea mult timp pentru valoarea adăugată. Acest lucru îi conduce atât pe manageri, cât și pe angajați să trateze managementul performanței ca pe un rău necesar al vieții profesionale, care ar trebui să fie minimizat, mai degrabă decât un proces important care să obțină rezultate cheie individuale și organizaționale.
Rezultate posibile ale managementului eficient al performanței:
- Clarificarea responsabilităților și așteptărilor postului.
- Îmbunătățirea productivității individuale și de grup.
- Dezvoltarea capabilităților angajaților în cea mai mare măsură prin feedback eficient și coaching.
- Alinierea la valorile, obiectivele și strategia de bază ale organizației.
- Furnizarea unei baze pentru luarea deciziilor operaționale privind capitalul uman (de exemplu, plata).
- Îmbunătățirea comunicării între angajați și manageri.
În ciuda dificultăților, managementul performanței este un instrument esențial pentru organizațiile performante și este una dintre cele mai importante responsabilități ale managerului, dacă nu cea mai importantă responsabilitate. În plus, realizat corect, managementul performanței poate avea ca rezultat numeroase rezultate importante pentru o organizație, managerii și angajații săi.
În timp ce, cercetătorii și practicienii cu experiență au identificat mai multe caracteristici care sunt condiții prealabile pentru sisteme eficiente de management al performanței, există, de asemenea, multe decizii care trebuie luate pentru a proiecta un sistem ideal pentru nevoile unei organizații date. O astfel de decizie este ce scop/scopuri va servi sistemul. De exemplu, sistemele de management al performanței pot sprijini deciziile de plată, deciziile de promovare, dezvoltarea angajaților și reducerile în vigoare. Un sistem de management al performanței care încearcă să atingă prea multe obiective este destinat să ‘moară’ din propria sa lipsă de concentrare. Nu există un singur tip de sistem sau set de obiective care să fie cel mai potrivit pentru toate organizațiile.
Scopurile unui anumit sistem de management al performanței ar trebui să fie determinate luând în considerare nevoile afacerii, cultura organizațională și integrarea sistemului cu alte sisteme de management al resurselor umane. O avertizare importantă de luat în considerare este că, deși managementul performanței având ca scop luarea deciziilor și al dezvoltării angajaților sunt legate, aceste două obiective sunt rareori susținute la fel de bine de un singur sistem. Atunci când un sistem de management al performanței este utilizat pentru luarea deciziilor, informațiile de evaluare sunt utilizate ca bază pentru creșteri salariale, promoții, transferuri, reduceri sau alte acțiuni administrative de resurse umane.
Managementul productiei
Atunci când un sistem de management al performanței este utilizat pentru dezvoltare, informațiile de evaluare sunt utilizate pentru a ghida instruirea, experiențele de muncă, mentoratul și alte activități de dezvoltare în care angajații se vor angaja pentru a-și dezvolta capacitățile. Deși este teoretic posibil să existe un sistem de management al performanței care să servească atât scopurilor decizionale, cât și dezvoltării, acest lucru poate fi dificil de realizat în practică. În plus, cercetările au arătat că scopul ratingului (luarea deciziilor versus dezvoltare) afectează ratingurile care sunt respectate.
Evaluările utilizate pentru luarea deciziilor tind să fie îngăduitoare, majoritatea angajaților primind evaluări la nivel înalt. Evaluările în scopuri de dezvoltare tind să fie mai variabile, reflectând atât punctele forte ale angajaților, cât și nevoile de dezvoltare. Un exemplu va ilustra de ce poate fi dificil să se sublinieze luarea deciziilor și dezvoltarea în același sistem. Managerii acestei organizații își evaluează angajații și apoi se întâlnesc pentru a-și califica ratingurile și a lua decizii de recompensare. Managerii organizează apoi sesiuni de revizuire cu fiecare angajat pentru a discuta despre performanța angajatului, creșterea salariilor și acordarea de bonusări. Feedback-ul de dezvoltare ar trebui să fie inclus în întâlnire. Cu toate acestea, gama creșterilor procentuale este mare, permițând astfel managerilor să lege eficient performanța cu recompensele. Cu atât de multe jocuri, majoritatea întâlnirii se concentrează de obicei pe justificarea ambelor părți, mai degrabă decât pe modul în care angajatul se poate dezvolta. Atmosfera întâlnirii nu este propice pentru a oferi și a primi feedback, iar angajații sunt reticenți să discute despre nevoile lor de dezvoltare, de teamă că acest lucru nu le va afecta negativ recompensele.
Chiar și în cultura puternică bazată pe performanță a acestei organizații, aspectul decizional al performanței este, în mod implicit, mai susținut. Sistemele eficiente de management al performanței au un proces bine articulat pentru realizarea activităților de evaluare, cu roluri și termene definite atât pentru manageri, cât și pentru angajați. Mai ales în organizațiile care utilizează managementul performanței ca bază pentru deciziile de remunerare și alte resurse umane, este important să ne asigurăm că toți angajații sunt tratați într-un mod echitabil. Pe baza examinării proceselor de management al performanței în mai multe organizații, cele mai multe conțin unele variații ale procesului prezentat în stânga.
Planificarea performanței – Managementul productiei
La începutul ciclului de management al performanței, este important să revizuiți cu angajații așteptările lor de performanță, incluzând atât comportamentele pe care angajații le vor prezenta, cât și rezultatele pe care se așteaptă să le obțină în cursul următorului ciclu de rating. Comportamentele sunt importante, deoarece reflectă modul în care un angajat se ocupă de îndeplinirea sarcinii – modul în care individul susține echipa, comunică, îi îndrumă pe ceilalți și așa mai departe. Suntem cu toții familiarizați cu angajații care pot obține rezultate excepționale, dar sunt extrem de dificil de lucrat cu ei sau prezintă comportamente dezadaptative la locul de muncă. Deoarece astfel de comportamente pot fi extrem de perturbatoare, comportamentul este important de luat în considerare în majoritatea situațiilor de muncă. Pe de altă parte, un angajat poate fi extrem de util, considerat și eficient interpersonal, dar nu poate obține niciodată rezultate importante.
Așteptările comportamentale și de rezultate ar trebui să fie legate de direcția strategică a organizației și de obiectivele corporative. De fapt, dacă sunt dezvoltate și implementate corect, sistemele de management al performanței îi determină pe angajați să se angajeze în comportamente și să obțină rezultate care facilitează îndeplinirea obiectivelor organizaționale. De exemplu, dacă îmbunătățirea serviciului pentru clienți este determinată ca fiind critică pentru succesul viitor al unei organizații, inclusiv așteptările și recompensele legate de serviciul pentru clienți în sistemul de management al performanței nu numai că va comunica importanța acesteia, ci va promova și creșterea comportamentelor și rezultatelor legate de acest domeniu. În mod similar, dacă o echipă eficientă cu partenerii strategici este o valoare organizațională cheie, sistemul de management al performanței ar trebui să îi responsabilizeze pe angajați pentru o colaborare eficientă.
Așteptări comportamentale – Managementul productiei
Este important ca managerii să se asigure că angajații înțeleg modul în care standardele comportamentale se raportează la locurile lor de muncă specifice. Rezultatele sau obiectivele care trebuie atinse de angajați ar trebui să fie legate de strategia și obiectivele organizației. Nevoile de dezvoltare ale angajatului ar trebui, de asemenea, luate în considerare în procesul de stabilire a obiectivelor. Obiectivele de dezvoltare pot fi orientate fie către îmbunătățirea performanței actuale la locul de muncă, fie pregătirea pentru avansarea în carieră. Exemple de obiective pentru un angajat ar putea fi:
- Finalizați proiectul „X” după „Y”.
- Creșteți vânzările cu 10%.
În unele situații, este dificil să se vadă relații directe între obiectivele organizaționale la nivel înalt și ceea ce poate realiza un anumit individ în slujba sa. Pentru a remedia acest lucru, obiectivele organizaționale trebuie să fie traduse și cascadate în obiective și așteptări mai rafinate la nivel de unitate, echipă și individuale. Acest lucru necesită în mod obișnuit o serie de întâlniri în care, de exemplu, directorii de la cel mai înalt nivel dezvoltă mai întâi obiective de divizie care se aliniază obiectivelor organizaționale. Apoi, managerii de nivel mediu dezvoltă obiective de unitate care se aliniază cu obiectivele diviziunii, urmate de manageri care dezvoltă obiective de grup care se aliniază cu obiectivele de unitate și așa mai departe până când obiectivele organizaționale ajung în cascadă la indivizi.
Acest exercițiu poate fi oarecum proces dificil și consumator de timp. În funcție de natura obiectivelor organizației, poate fi dificil să le descărcați în mod clar în unele sub-obiecive. Cu toate acestea, în măsura posibilului, cea mai eficientă practică este de a stabili o ierarhie a obiectivelor în care fiecare nivel susține obiective direct relevante pentru nivelul următor, lucrând în cele din urmă către direcția strategică și prioritățile critice ale organizației.
În timp ce obiectivele și rezultatele așteptate pot fi stabilite pentru întregul ciclu de rating, mulți angajați sunt în locuri de muncă care se caracterizează prin schimbări continue. În aceste circumstanțe, poate fi necesar să se stabilească obiective pe termen mai scurt pentru a se asigura că acestea sunt suficient de specifice și realizabile pentru a avea efecte motivante pozitive. În plus, ar trebui să se ofere feedback și evaluările pot fi efectuate pe măsură ce angajații ating etape cheie sau ating obiectivele în timpul perioadei de rating.
Liniile directoare pentru stabilirea obiectivelor de performanță eficiente:
- Obiectivele trebuie să definească în mod clar rezultatele finale care trebuie atinse.
- În măsura posibilului, obiectivele ar trebui să aibă o legătură directă și evidentă cu factorii sau obiectivele succesului organizațional.
- Obiectivele ar trebui să fie dificile, dar realizabile, pentru a motiva performanța.
- Obiectivele ar trebui stabilite în cel mult trei domenii – încercarea de a atinge prea multe obiective simultane va împiedica succesul.
Feedback continuu – Managementul productiei
În timpul procesului de planificare a performanței, ar fi trebuit să fie stabilite atât așteptările comportamentale, cât și rezultatele. Performanța în aceste două domenii ar trebui discutată și feedback-ul furnizat în mod continuu pe parcursul perioadei de rating. În plus față de furnizarea de feedback ori de câte ori se observă performanțe excepționale sau ineficiente, este foarte valoros să oferiți feedback periodic despre realizările și contribuțiile de zi cu zi. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă în măsura în care ar trebui să fie în organizații, deoarece mulți manageri nu sunt pricepuți să ofere feedback. De fapt, managerii evită frecvent să ofere feedback deoarece nu știu cum să-l furnizeze productiv în moduri care să minimizeze capacitatea de apărare a angajaților.
Pentru ca procesul de feedback să funcționeze bine, practicienii cu experiență au susținut că acesta trebuie să fie un proces de comunicare bidirecțională și o responsabilitate comună a managerilor și angajaților, nu doar a managerilor. Acest lucru necesită instruirea atât a managerilor, cât și a angajaților despre rolurile și responsabilitățile lor în procesul de feedback al performanței. Responsabilitățile managerilor includ furnizarea de feedback într-un mod constructiv, sincer și în timp util. Responsabilitățile angajaților includ căutarea de feedback pentru a se asigura că înțeleg performanța și reacționează bine la feedback-ul pe care îl primesc. A avea conversații eficiente și continue între manageri și angajați este probabil cel mai important factor determinant dacă un sistem de management al performanței își va obține sau nu beneficiile maxime din perspectiva coachingului și dezvoltării.
Cercetările au arătat că, pentru ca feedback-ul să aibă cea mai mare valoare, trebuie să fie dat în imediata apropiere a evenimentului. Și, performanța lor probabil nu se va îmbunătăți de la sine, în timp ce supraveghetorul așteaptă să aibă loc sesiunea de revizuire de la sfârșitul anului. Feedbackul continuu poate fi informal și ar trebui să apară ca parte a rutinei zilnice de lucru. De fapt, cercetările au arătat că în organizațiile în care angajații raportează niveluri mai ridicate de feedback continuu și informal, nivelurile de performanță sunt mai ridicate.
Liniile directoare pentru a oferi feedback în mod eficient:
- Oferiți feedback pozitiv și de dezvoltare imediat într-o locație privată.
- Cereți opinia angajatului despre ceea ce s-ar fi putut face diferit.
- Fiți specific cu privire la comportamentele care au fost eficiente sau ineficiente.
- Concentrați-vă pe ceea ce a făcut sau nu persoana, nu pe caracteristicile personale.
- Planificați în colaborare pași pentru a răspunde nevoilor de dezvoltare.
- Oferiți ajutor în abordarea nevoilor de dezvoltare și furnizarea de resurse.
de Florin Medeșan | apr. 22, 2021 | News
Mulți oameni ar fi de acord că întâlnirile interminabile sunt una dintre cele mai bune modalități de a evita munca și responsabilitatea. Nu mai există fenomene uimitor de nervoase și deranjante, cum ar fi o întâlnire fără scop, fără rezultate și persoane responsabile în cele din urmă.
Acestea sunt de obicei întâlniri zilnice dedicate rezolvării problemelor operaționale actuale. Orice manager poate avea în fiecare zi câteva astfel de întâlniri cu reprezentanți din diferite departamente. În general, este una dintre cei mai eficienți timpi pentru a rezolva problemele. Aduceți toate părțile interesate împreună și economisiți mult timp. Nu este nevoie să ajungeți la toată lumea în mod individual.
Dar aici este ascuns diavolul. În mod normal, durata unei întâlniri operaționale zilnice în producție nu trebuie să dureze mai mult de 15-20 de minute. De ce? Pentru că este foarte scump. Faceți un calcul simplu. Luați o durată medie a întâlnirii de dimineață. Înmulțiți-l cu numărul de persoane și costul brut al companiei pe oră. Și acum înmulțiți-l cu 250 de zile și veți obține un cost anual mediu pentru această întâlnire specială. Reducerea duratei sale de la 40 de minute la 20 poate economisi deja jumătate din această sumă.
În plus, oamenii sunt blocați la aceste întâlniri. În loc să-și rezolve problemele actuale, își pot pierde timpul. Cu toate acestea, există o modalitate de a utiliza PDCA în astfel de întâlniri. Ceea ce va duce în cele din urmă la o eficiență mai mare.
Mai jos vă sugerez un ghid practic pas cu pas despre cum să utilizați PDCA la întâlnirile dvs. pentru a le face mai productive.
PDCA înseamnă Plan-Do-Check-Act și este un instrument de Lean Management. Pentru a fi mai precis, PDCA este folosit ca „inițiator” pentru implementarea Kaizen. Permite înregistrarea, controlul și aplicarea modificărilor proceselor. Scopul principal al Kaizen este de a face mici îmbunătățiri zilnice. Cuvintele cheie aici sunt mici și zilnice. PDCA ajută la sistematizarea și înregistrarea acestor modificări.
Frumusețea deplină a Kaizen devine evidentă numai după ce vedem rezultatul cumulativ al tuturor schimbărilor implementate pe o perioadă lungă de timp.
De ce să aplicați PDCA la întâlnirile operaționale?
Mai întâi să răspundem la întrebarea: „De ce avem nevoie de întâlniri zilnice? Care sunt obiectivele? ”
L-aș grupa în 3 întrebări: ce, cine și când trebuie să facă. Este posibil să fi adăugat și Unde și Cum, dar să ne imaginăm că lucrăm cu o echipă de experți care știu exact cum și unde. M-am confruntat de multe ori cu întâlnirile care au rămas fără control. Se întâmplă când lipsesc linia generală și agenda. Toți oamenii sunt diferiți. Unora dintre noi le place să vorbească mai mult, altora le place să asculte mai mult.
Pasul 1. Creați o scurtă agendă
În calitate de lider de întâlnire sau moderator, primul lucru pe care trebuie să-l faceți este să creați o agendă scurtă. Este de fapt o fază de planificare. În acest caz, oamenii vor avea timp să pregătească răspunsurile.
Pasul 2. Creați un șablon PDCA
Este rezonabil să creați un șablon standard pentru o listă de sarcini. Numărul de persoane la întâlnire nu ar trebui să depășească 6. Acesta este aproape un optim pentru o întâlnire de zi cu zi. Dacă trebuie să reuniți mai mulți oameni, încercați să vă gândiți dacă puteți crea două întâlniri separate.
Realizați un șablon pe care îl puteți oferi tuturor participanților. Poate fi un tabel simplu ca acesta:
Simțiți-vă liber să reglați șablonul în funcție de gustul și nevoile dvs.
Pasul 3. Creați o sincronizare bună
Creați o sincronizare bună. Acordați tuturor 2 minute pentru a raporta toate problemele importante. Va fi greu la început, dar toată lumea poate învăța acest stil.
Pasul 4. Completați șablonul PDCA
Ar trebui să aveți în mâini un șablon PDCA tipărit, unde sunt specificate toate sarcinile. La acest pas, trebuie să completați câmpurile rămase pentru a defini cine și când trebuie să termine sarcina.
Pasul 5. Lăsați 5 minute pentru întrebări
Lasă doar 5 minute la final pentru întrebări generale. De cele mai multe ori aceste întrebări pot fi sortate separat.
Pasul 6. Lăsați pe toți să părăsească întâlnirea unul câte unul
Într-adevăr. Uneori oamenii trebuie doar să aștepte până se termină întâlnirea. Chiar și atunci când nu mai au nimic de raportat sau de întrebat. Imaginați-vă ce pierdere de timp este.
Pasul 7. Controlează rezultatul
Cu un astfel de sistem PDCA puteți urmări cu ușurință sarcinile și puteți vedea starea acestora.
Pasul 8. Acționați și oferiți feedback
Un punct de luare a deciziilor, în care decideți dacă sarcina este îndeplinită sau mai trebuie revizuită.
Concluzie
PDCA poate deveni un instrument foarte eficient pentru gestionarea întâlnirilor dvs. operaționale. Vă va ajuta să vă asigurați că nu pierdeți mult timp. Veți avea un mod foarte transparent de urmărire a sarcinilor. Ceea ce este important, de asemenea, vă va ajuta echipa să dezvolte același ritm. Combinați cu alte instrumente LEAN, cum ar fi de exemplu 5S, puteți demonstra cu adevărat o îmbunătățire considerabilă a operațiunilor.
Noțiuni de bază ale Managementul productiei
