A ști cât cheltuiește afacerea ta este o componentă cheie a contabilității. La urma urmei, dacă nu ai aceste informații la îndemână, va fi dificil să determini dacă obții profit sau nu. Aici intervine cost accounting-ul sau contabilitatea costurilor. Se învârte în jurul costurilor asociate cu gestionarea unității de producție.
Ce este contabilitatea costurilor sau cost accounting-ul?
Cost accounting-ul este un tip de contabilitate managerială care se concentrează pe structura costurilor unei companii de producție spre exemplu. Atribuie costuri produselor, serviciilor, proceselor, proiectelor și activităților conexe. Prin cost accounting, poți afla unde “cheltuiește” compania, cât câștigă și unde pierde bani. Managerii și angajații pot utiliza cost accounting-ul la nivel intern pentru a îmbunătăți profitabilitatea și eficiența companiei producătoare.
Elemente ale cost accounting-ului sau contabilității costurilor
Există câteva elemente cheie ale cost accounting-ului , și anume:
Materiale directe și indirecte
Materialele sunt de obicei împărțite în două grupe: directe și indirecte. Materialele directe sunt direct integrate într-un produs finit. Bumbacul în îmbrăcăminte și lemnul în mobilier sunt câteva exemple de materiale directe. Materialele indirecte, pe de altă parte, sunt folosite în procesul de producție, dar nu pot fi legate de un anumit produs, cum ar fi un adeziv, mănuși sau bandă scotch.
Munca directă
Munca se referă la orice salariu(beneficiu) acordat angajaților care se referă la un aspect specific al producerii de produse sau al furnizării de servicii. Pot include salarii, tarife orare, ore suplimentare, bonusuri și beneficii ale angajaților.
Cheltuieli generale
Cheltuielile generale sunt costuri care se referă la cheltuielile curente ale afacerii care nu sunt direct atribuite creării de produse sau servicii. Personalul de birou, utilitățile, întreținerea și repararea echipamentelor, consumabilele, taxele pe salarii, amortizarea utilajelor, plățile de chirie și ipoteca și personalul de vânzări sunt toate considerate costuri generale.
Tipuri de cost accounting
Există mai multe tipuri de contabilitate a costurilor:
Contabilitatea costurilor standard
Contabilitatea standard a costurilor este o metodă tradițională de analiză a costurilor de afaceri. Acesta atribuie un cost mediu forței de muncă, materiale și cheltuieli generale în mod uniform, astfel încât managerii să poată planifica bugete, controla costurile și prin aceasta se evaluează performanța managementului costurilor. Multe întreprinderi mici preferă contabilitatea standard a costurilor datorită ușurinței și simplității sale.
Contabilitatea costurilor bazată pe activitate
Contabilitatea bazată pe activități alocă costuri generale produselor și serviciilor pentru a-ți oferi o idee mai bună asupra costului acestora. Analizează mai profund costul de fabricație a unui produs sau de furnizare a unui serviciu. Poate ajuta la analiza activităților care cresc costurile de producție.
Contabilitatea costurilor marginale
Contabilitatea costurilor marginale dezvăluie costul incremental care vine cu producerea de unități suplimentare de bunuri și servicii. Odată cu, calculul costurilor marginale, poți identifica punctul în care producția este maximizată și costurile sunt minime.
Lean Accounting
Contabilitatea Lean este concepută pentru a eficientiza procesele contabile pentru a maximiza productivitatea și calitatea. Elimină tranzacțiile și sistemele inutile, reducând timpul, costurile și risipa. Se folosește pentru a înțelege ceea ce creează cea mai mare valoare în procesul de producție pentru clienții tăi, adică ceea ce aduce valoare adăugată produsului iar clientul este dispus să plătească și eliminarea ceea ce duce la risipă și nu este flositor în procesul de producție, toate mai apoi converg în roata îmbunătățirii continue.
Contabilitatea duratei de viață a produsului
Contabilitatea duratei de viață examinează costul producerii unui produs de la început până la sfârșit, astfel încât să știi cât vei cheltui cu acel produs pe parcursul duratei sale de viață. Poate fi util să faci un buget mai precis.
Indiferent de industria în care activezi, cost accounting-ul este esențial pentru echipa ta. Te va ajuta să înregistrezi și să analizezi costurile, astfel încât să poți funcționa fără probleme și să vă dezvolți unitatea producătoare.
Throughput Accounting – rata la care sitemul generează bani
Cu toate acestea, cost accounting-ul poate mări distanța în a atinge obiectivele setate. De ce spun asta? Pentru că prea mult timp alocat pebtru ceea ce nu este important sau pentru „totul” în fapt nu ajută foarte mult folosindu-se o foarte multă energie în acest sens, la fel și multe resurse, cu rezultate minimale.
Pentru un focus în direcția corectă putem aduce în discuție termenul Throughput Accounting cunoscut sub numele de rata la care sistemul generează bani, este măsurat în termeni monetari și în mod natural legat de profitabilitate. Prin urmare, obiectivul este realizarea profitului maxim posibil.
Throughput $ = Sales Revenue less Direct Material Costs
Throughput Accounting Ratio (TPAR) = Return per factory hour/Cost per factory hour
Return per factory hour = Throughput $ per unit/Time per unit
Cost per factory hour = Total factory cost/Total time available
Asta nu înseamnă că trebuie să lăsăm deoparte cost accounting-ul, pentru că ajută la îmbunătățirea profitabilității.
Throughput accounting are patru măsuri derivate cheie: Net Profit, Return on Investment, Productivity, and Investment Turns.
Net Profit = Throughput − Operating Expenses
Return on Investment = Net Profit / Investment
Productivity = Throughput / Operating Expenses
Investment Turns = Throughput / Investment
Inventory(investiții)
Bani care sunt blocați/investiți de lucruri fizice: inventar de produse finite, materie primă, utilaje și echipamente, imobile, chirii, etc.
Operating Expense(cheltuieli de funcționare)
Banii cheltuiți pentru a crea randament, altele decât costurile cu adevărat variabile (de exemplu, salarizare, utilități, impozite etc.). Costul menținerii unui anumit nivel de capacitate.
În general, deciziile de management în cazul în care acești indicatori se urmăresc sunt ghidate de efectul asupra realizării următoarelor îmbunătățiri (în ordinea priorității):
Va crește Throughput-ul?
Se va reduce investiția?
Cheltuielile de funcționare vor fi reduse?
În esență cel mai puternic accent este pe creșterea Throughput-ului, asta înseamnă să ne concentrăm mai puțin pe reducerea cheltuielilor (cheltuieli de investiții și de exploatare) și să ne concentrăm mai mult pe creșterea productivității și creșterea vânzărilor.
Consultanța operațională în producție este un domeniu de consultanță în management care este specializat în elaborarea de strategii operaționale și de producție pentru a rezolva probleme operaționale, de lanț de aprovizionare și de eficiență în diferite procese producătoare.
Consultanții în operațiuni de producție folosesc multe dintre conceptele, tehnicile și procesele de gândire cu privire la managementul operațiunilor, managementul lanțului de aprovizionare și productivitatea slabă pentru a rezolva problemele care se ivesc în urma unei colaborări.
Consultanță operatională
Consultanța operațională este realizată de consultanți specialiști din cadrul firmelor de consultanță în management. Unele firme de consultanță sunt specializate doar în strategie de afaceri pură sau în analiza forțelor strategice și planificare strategică; altele doar în consultanță operațională inclusiv consultanță lean manufacturing, TOC, dar în ultimul timp au început și consultanță în proiecte operaționale. Este important de remarcat faptul că nivelul de expertiză, calitatea consilierii și profunzimea cunoștințelor vor depinde nu de numele mărcii firmei de consultanță, ci de calitatea consultanților, experiența lor de lucru în producție, experiența lor în managementul companiilor producătoare, în același timp și experiența(expunere) în diferite industrii în cariera lor nu numai ca și consultanți, în special ca și membri ai acelor companii.
Consultanță operatională
Domenii și proiecte de consultanță operațională:
– Eficiența facilității și a utilajelor KPI(ex.OEE)
– Pierderi de producție și îmbunătățiri
– Inițiative și proiecte Lean
– Inițiative și implementări elemente TOC( Teoria constrângerilor)
– Rețele logistice
– Planificarea capacității
– Normarea operațională a proceselor
– Utilizarea capacității și managementul capacităților
– Planificarea productiei si echilibrarea liniilor (după caz)
– Gestiunea depozitelor si stocurilor
– Întreținere și inginerie pentru facilități, inclusiv TPM
– Calitatea produsului, managementul calității și inițiative de îmbunătățire
– Controlul costurilor de producție și stocuri
– Managementul lanțului de aprovizionare
Pe lângă acestea sunt și alte inițiative lansate de managementul companiei.
Consultanță operatională
Procesul de consultanță operațională
Ca lider al companiei, atunci când este nevoie de ajutor de specialitate. Din cauza lipsei de expertiză disponibilă în rândul echipei de management sau atunci când se consideră că este necesar să existe contribuția terților în procesul de management, se recomandă să se urmeze o abordare structurată a angajării serviciilor de consultanță, cum ar fi următoarele:
– Definirea situației curente sau enunțului problemei, iar mai apoi stabilirea scopului și a obiectivelor de către echipa de management.
– Selectarea firmei de consultanță și a echipei care se potrivește cel mai bine nivelului de expertiză și aprofundarea cunoștințelor cerute. Asta ne duce la găsirea consultantului potrivit prin experiența în domeniul operațional de producție – mai multe domenii preferabil pentru a aduce soluția potrivită atingerea scopului și obiectivelor definite mai sus.
– Briefing-ul echipei de consultanță și introducerea în domeniul de activitate sau operațional în care vor lucra, inclusiv stabilirea domeniului de aplicare a misiunii de consultanță (zona pilot) și formarea echipei.
– Formarea echipei, care va fi pluridisciplinară, cu membri care cunosc bine procesul de operațional de producție, cu membri din conducerea echipei, funcții suport (infginerie, calitate, etc) însă și cu oamenii din prima linie care înțeleg foarte bine ce se petrece în acel proces. Mai apoi, după alegerea consultantului și a echipei, o analiză SWOT poate fi efectuată sau poate fi ințiat un CRT(Current reality tree – arborele realității actuale) iar mai apoi, pe baza acestei diagrame și a cauzelor rădăcină și prin ajutorul UDE (undesirable effects – efecte nedorite) de definește FRT( Future reality tree – arborele realității viitoare).
– Colectarea și analiza datelor, aceasta poate include interacțiunea cu angajații prin instrumente precum sondajele angajaților și diferite părți interesate, inclusiv evaluarea procesului cu instrumente precum diagramele fluxului de proces. Această etapă necesită atenție deosebită în colectarea datelor să fie corecte, luate la timp, fără presupuneri, observând continuu ceea ce se întâmplă în proces și de ce se întâmplă astfel lucrurile. În această etapă nu se modifică nimic.
– Dezvoltarea proiectelor de soluții prin analiza și aplicarea conceptelor și tehnicilor operaționale, lean manuafacturing sau TOC.
– Prezentarea proiectelor de soluții către management și angajați pe baza datelor și observațiilor din procesul operașional.
– Pregatirea soluției sau soluțiilor, KPI-uri corecte de management al performanței și programul de execuție.
– Implementarea programului de execuție și colectarea datelor privind modificările sau execuția proiectului operațional. Pe parcursul aplicării soluției datele vor spune dacă este nevoie de ajustare, ce funcționează?, de ce nu funcționează?, ce mai este nevoie să se atingă obiectivele?.
– Într-un raport final, constatările și observațiile se vor menționa. La fel și programul operațional care este nevoie să fie urmat ca scopul din angajamentul de consultanță operațională să fie complet îndeplinit, și ce mai este nevoie să se întâmple ca roata îmbunătățirii să nu se oprească la acest proiect inițial.
Consultanță operatională
Consultanța operațională, la fel ca orice misiune de consultanță în management, poate oferi rezultate tangibile dacă echipa de management urmează un proces general de angajament și dedică timp lucrului cu echipa de consultanță pentru a furniza rezultatele corecte și necesare.
Coaching industria productiei – Cum ajută Coaching-ul companiile?
Pe măsură ce mediul de afaceri devine mai competitiv, companiile sunt forțate să se împingă până la limita capacităților lor. În cele din urmă, succesul companiei se bazează pe oamenii din interior. Coaching-ul a devenit o metodă din ce în ce mai utilizată pentru a spori performanța individuală și organizațională. Scopul acestui material este de a oferi o mai bună înțelegere a modului în care coaching-ul este folosit ca filozofie de management în cadrul corporațiilor sau companiilor producătoare. Pentru a atinge acest scop, sunt urmărite obiectivele cu coaching-ul, strategiile de coaching și modul în care efectele coaching-ului pot fi măsurate. Obiectivele ar putea fi descrise atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional.
Coaching industria productiei
Obiectivele principale sunt creșterea nivelului de performanță al individului; totuși, scopul general este de a crea efecte de sinergie care să afecteze întreaga organizație. În ceea ce privește strategia de coaching am constatat că coachingul nu este considerat un eveniment limitativ în timp, cu o fază inițială și o etapă finală. Este considerată o funcție continuă, iar factorii care afectează procesul sunt în continuă schimbare și procesul trebuie să se adapteze la aceasta. În plus, am constatat că coaching-ul este considerat un stil de conducere fără “mâini”. În ceea ce privește tehnicile specifice utilizate, studiile indică faptul că o tehnică structurată exclusiv pentru coaching nu este folosită în mod obișnuit. Cadrele și criteriile fixe sunt folosite doar într-o măsură limitată, datorită faptului că situația individuală este considerată cel mai important factor. In cele din urma, măsurarea efectelor coaching-ului s-a dovedit a fi extrem de dificil de realizat, deoarece impactul coaching-ului este greu de izolat și faptul că este un proces continuu.
Coaching industria productiei
În lumea competitivă de astăzi, niciun atlet nu ar trebui să presupună că este posibil să ajungă în vârf fără sprijin de antrenor de clasă mondială. Se sugerează că ceea ce este adevărat în sport în general, este adevărat și în afaceri. În sport, precum și în modelele organizaționale mai convenționale, excelența individuală și munca în echipă sunt la fel de importante. Munca în echipă este la fel de importantă ca excelența individuală, deoarece este capacitatea de a trece dincolo de ego-ul odată și de a demonstra dorința dea pune nevoile organizației mai presus de câștigul personal și dorința de a câștiga.
Coaching industria productiei
„Coaching-ul este un proces care permite învățarea și dezvoltarea și astfel performanța să se îmbunătățească. Pentru a fi un coach de succes necesită cunoștințe și înțelegere a procesului ca varietate de stiluri, abilități și tehnici care sunt adecvate contextului în care are loc coaching-ul.”
Aproape în fiecare întreprindere în care performanța este crucială, coaching-ul este o parte integrantă. Cu cât un jucător este mai de succes și mai remarcabil, cu atât este mai probabil să fie susținut și să aibă o relație deschisă și angajată cu un antrenor. Antrenorii împărtășesc același angajament de îmbunătățire a performanței ca și jucătorii, dar o fac dintr-o perspectivă diferită. Rolul lor în joc este de a observa jucătorul, deoarece nu se poate observa în acțiune. Rolul antrenorului nu este in primul rand de a oferi informatii, chiar daca este asigurata o anumita expertiza tehnica. Abilitatea de a ajuta pe cineva să treacă dincolo de nivelul actual de performanță este mai relevantă. Coaching-ul nu se referă la generalități, ci la specificitate, cum ar fi comportamente specifice, cauze specifice și acțiuni specific.
Coaching industria productiei
Coaching-ul este un proces deschis care analizează situația prezentă, definește obiectivele de performanță, obține resurse personale și extrapersonale și implementează un plan pentru atingerea scopului. Business coaching se ocupă de aspecte precum ajutarea clienților să-și stabilească obiective de performanță măsurabile; decizii de carieră; rezolvă probleme; gestionează relațiile; analiza deciziilor majore; gestionează comunicarea și motivarea altora; abordează impasurile, se confruntă cu probleme, se confruntă cu angajații cu probleme; gestionează stresul; și îmbunătățirea prezentărilor și negocierilor.
Coaching industria productiei
Liderii din mediul de astăzi se mișcă cu viteză maximă. Companiile zboară prin spațiu ca o navă într-o misiune care s-ar putea schimba înainte de a ajunge la destinație. Când călătoresc cu viteza luminii, este esențial ca liderii să lucreze la niveluri de performanță de vârf și să anticipeze schimbarea, să pregătească oamenii pentru aceasta și să dezvolte lideri suplimentari care să contribuie la călătorie și să atingă sau să depășească obiectivele stabilite. Puțini oameni din consultanță și management au scăpat să observe că, coaching-ul a câștigat o atenție masivă în ultimii ani. Organizațiile din întreaga lume folosesc din ce în ce mai mult coaching-ul ca metodă de conducere pentru a face față provocărilor complexe și a satisface cerințele din ce în ce mai mari.
Obiectivul general al coaching-ului devine identificarea comportamentului care trebuie să se schimbe pentru a răspunde la numărul de factori diferiți care au afectat organizația. Corporațiile trebuie să dezvolte informații despre cum să transforme această schimbare în beneficii și să creeze un avantaj competitiv. Cu toate acestea, în ciuda faptului că coaching-ul câștigă un statut crescut în lumea corporativă, unii directori și manageri sunt reticenți în a utiliza coaching-ul. Scepticismele cu privire la obiectivele cu coaching-ul sunt predominante. Este considerat costisitor și consumator de timp. Reputația a fost calomniată de descrieri precum prietenia plătită, cel mai recent accesoriu executiv sau consiliere cu dungi.
Coaching-ul poate acoperi un spectru larg de abordări, iar strategia de coaching selectată depinde de situația actuală. O abordare directă este adesea legată de autoritatea formală, așa cum o abordare indirectă sau reflexivă este legată de colaborare, împuternicire și consens.
Procesul de coaching se concentrează în principal pe două domenii: ajutarea angajaților să recunoască nevoia de a-și îmbunătăți performanța, precum și dezvoltarea angajamentului angajatului de a lua măsuri pentru îmbunătățirea permanentă a performanței. Chiar dacă toți pașii din cadrul unui proces de coaching sunt importanți, recunoașterea și acceptarea faptului că există o nevoie este privită ca aspectul cel mai critic al tuturor pașilor.
Procesul de coaching este, totuși, considerat un pic un mister și rezultatele nu sunt garantate. Efectul este greu de măsurat. „Întrebarea” este dacă valoarea poate fi măsurată. Poate face compania mai profitabilă? Rentabilitatea investiției (ROI) este întotdeauna un aspect crucial în afaceri. Cu toate acestea, există un număr tot mai mare de statistici care susțin beneficiile coaching-ului. Un exemplu este, o companie care a măsurarat beneficiile de afaceri ale unui program de coaching. Sondajul a constatat că, coaching-ul a produs un ROI de 529%. Cu toate acestea, indicatorii selectați care sunt evaluați variază foarte mult. Un studiu britanic efectuat pe 80% din forța de muncă a indicat că 90% dintre organizații au evaluat doar reacția programului de coaching. Doar 19% au încercat vreo evaluare în ceea ce privește beneficiile pentru organizație. Dintre acești 19%, doar jumătate utilizau comparații înainte și după și doar 3% încercau să coreleze beneficiile cu costurile.
Coaching-ul a devenit rapid o filozofie utilizată pe scară largă în cadrul multor organizații în strategiile de învățare și dezvoltare. Cu toate acestea, apariția sa recentă a generat multe semne de întrebare cu privire la viitorul său. Coaching-ul se află în fața multor provocări, însă impactul său este greu de neglijat. Există mulți factori și tendințe care operează în domeniul coaching-ului atât ca profesie, cât și ca filozofie de management corporative.
Coaching productie – Beneficiile oraganizaționale și individuale ale coachingului în companii
Mediul de afaceri a devenit din ce în ce mai complex și competitiv. Schimbările își găsesc expresie în fiecare aspect al vieții organizaționale. Filosofia de a face mai mult cu mai puțin pune mai multă presiune asupra liderilor, managerilor și angajați. Liderii de succes trebuie să gestioneze această schimbare constantă. Cu toate acestea, într-un mediu competitiv, aceștia trebuie să dezvolte perspective asupra modului de a transforma schimbarea în avantaj competitiv. Obiectivul coaching-ului este de a identifica comportamentul care trebuie schimbat prin examinarea factorilor care au generat apariția prvocărilor. Mai mult, utilizarea acestor informații în proces pentru a crea beneficii pentru individ și organizație.
Coaching productie
Caracteristicile organizațiilor modern – Structuri organizatorice mai plate, mai largi, rolurile de management și securitatea mai scăzută a locului de muncă sunt câteva aspecte care au determinat companiile să utilizeze coaching-ul. Angajații nou promovați își vor asuma mai multe responsabilități, vor face schimbări majore în abilități și performanță datorită structurii mai plate.
Coaching-ul oferă o abordare flexibilă și receptivă a dezvoltării, care poate fi livrată pe o bază personalizată și la timp, în comparație cu programele tradiționale, care se potrivesc tuturor, la fiecare câteva luni. Coaching ul poate fi folosit ca mijloc de a întreprinde intervenții preventive și proactive pentru a îmbunătăți performanța managerilor superiori/executive.
Angajații încep să ia mai mult în serios responsabilitatea dezvoltării lor personale și profesionale. Pentru a-și asuma responsabilitatea, au nevoie de sprijin și îndrumare. Coaching-ul poate ajuta astfel un individ să identifice nevoile de dezvoltare, să planifice activități de dezvoltare și să sprijine în rezolvarea personală a problemelor.
Coaching productie
Angajații preferă să învețe la lucru decât într-o sală de training, uneori. Este dovedit că oamenii sunt mai motivați și învață mai bine atunci când văd că formarea este relevantă pentru munca lor. Acest lucru se potrivește bine cu coaching-ul, deoarece se concentrează pe problemele de muncă și pe îmbunătățirea performanței la locul de muncă.
Dacă impulsul de dezvoltare se risipește după o sesiune de training, banii investiți sunt risipiți. Avantajul coaching-ului este că poate oferi suport continuu pentru planurile de dezvoltare în producție.
Coaching-ul are beneficii excepționale atât pentru organizațiile de producție, cât și pentru persoanele pe care le angajează. Coaching-ul produce o învățare de lungă durată, oferind baza pentru o înțelegere profundă și angajați care au potențialul de a continua să învețe. În plus, contribuie la un nivel ridicat de motivație și la bune relații de lucru, printre care se regăsesc: creșterea conștientizării de sine, stabilirea mai bună a obiectivelor, o viață mai echilibrată, niveluri mai scăzute de stres, autodescoperire îmbunătățită, încredere sporită, calitate îmbunătățită a vieții, abilități de comunicare îmbunătățite, finalizare sporită a proiectului, o relație mai bună cu colegii de muncă și o relație de familie mai bună.
Beneficii pentru individ – Coaching productie
Beneficii pentru organizație
Învață să rezolve propriile probleme
Îmbunătățește abilitățile manageriale și interpersonale
Relații mai bune cu, colegii
Află cum să identifice și să acționeze asupra nevoilor de dezvoltare
Mai mare încredere
Devine mai eficient, mai asertiv în relațiile cu oamenii
Are un impact pozitiv asupra performanței
Capătă o mare conștiință de sine și obține noi perspective
Dobândește noi abilități
Dezvoltă o mai mare adaptabilitate la schimbare
Îmbunătățește echilibrul dintre viața profesională și viața privată
Reduce nivelul de stres
Îmbunătățește productivitatea, calitatea, serviciul pentru clienți și valoarea pentru acționari.
Poate obține un angajament și satisfacție sporit angajaților, ceea ce poate duce la o retenție îmbunătățită
Demonstrează angajaților că organizația se angajează în dezvoltarea personalului său și îl ajută să-și îmbunătățească abilitățile
Sprijină angajații care au fost promovați pentru a face față noilor responsabilități.
Ajută angajații să rezolve problemele personale care ar putea afecta performanța la locul de muncă.
Obține un proces satisfăcător pentru autodezvoltare
Sprijină alte inițiative de formare și dezvoltare
Toate aceste beneficii apar datorită aplicabilității coach-ului de a folosi de tipurile de coaching în interacținea cu individul din organizația de producție.
Îmbunătățirea performanței celor mai influenți oameni din cadrul unei organizații, va avea ca rezultat succesul în afaceri. Aceste sesiuni de coaching sunt solicitate de la coachi externi. Coaching-ul executive este „calea către eliberarea nu numai a întregului potențial al carierei, ci și a întregului potential al unei organizații”. La fel ca coachingul sportiv, coachingul executiv se concentrează nu numai pe aspecte tehnice, ci și pe considerente psihologice.
Coaching productie
Accentul vizează îmbunătățirea performanței unui individ în rolul său actual la locul de muncă. Sesiunile de coaching vor varia în anumite aspecte, cu toate acestea scopul este întotdeauna de a crește eficacitatea și productivitatea angajatului la locul de muncă.
Orice activitate de coaching care are loc într-un cadru de afaceri, suprapunându-se astfel altor termeni de coaching. Sesiunea de coaching se desfășoară în cadrul constrângerilor impuse individului sau unui grup de contextul organizational.
Coaching-ul, ca orice alt proces, necesită ca fiecare pas să fie efectuat și finalizat corespunzător pentru ca întregul proces să aibă succes. Concentrarea sau ratarea oricărei etape a procesului poate duce la confuzie și la rezultate slabe.
Procesul de coaching se concentrează în principal pe două domenii: ajutarea angajaților să recunoască nevoia de a-și îmbunătăți performanța, precum și dezvoltarea angajamentului angajaților de a lua măsuri pentru îmbunătățirea permanentă a performanței. Pprocesul de coaching variază de la trei până la șase pași. Cu toate acestea, există trei pași care, în general, fac parte din proces:
Contractare
În această fază coachul și individual(compania de producție) dezvoltă un acord despre contractul de coaching. Aceasta include scopul coaching-ului, resursele estimate, timpul și angajamentul de confidențialitate, metodele potențiale și costurile. Vor fi mai multe conversații de planificare pentru a ajunge la un acord.
Colectare de date
A doua fază va consta în colectarea datelor, care poate lua formă, de exemplu, de interviuri unu-la-unu de către coach cu raportori direcți, colegi, manageri și clienți. Durata colectării datelor este determinată de obiectivele relației de coaching. Se poate face prin; indivizii înșiși, jocuri de rol, exerciții de stimulare și discuții unu-la-unu; alte persoane cheie, cum ar fi managerii, colegii sau subordonații direcți; observații prin participarea la întâlniri, urmărirea indivizilor, văzând munca lor; sau alte relații de coaching în cadrul organizației.
Coaching productie
În această secțiune coach-ul și persoana petrec timp pentru a analiza rezultatele și datele și pentru a concepe un plan de acțiune pentru a depăși problemele identificate. Timpul implicat depinde de cât de repede acceptă persoana instruită feedback-ul de la coach. Această fază implică în continuare întâlniri de urmărire pentru a evalua progresul, a observa interacțiunile cu clienții; oferi consiliere și sprijin; și poate ajuta individul să evalueze rezultatele progresului de coaching și să încheie sesiunile.
Implementarea planului, folosind stiluri, tehnici și abilități
Evaluarea
Coaching productie nu este considerat un eveniment limitat în timp, cu o fază inițială și o etapă finală. Este considerată o funcție continuă în cadrul unei organizații producătoare. Toți factorii care afectează procesul sunt în continuă schimbare și procesul trebuie să se adapteze la aceste schimbări constante. Cu toate acestea, este considerat crucial să se analizeze situația actuală. Atât coach-ul, cât și angajatul abordează probleme care trebuie îmbunătățite. În unele cazuri, standardele specifice stau ca bază pentru a identifica potențiale probleme, totuși, situația și obiectivele stabilite sunt cei mai influențabili factori. Coaching-ul este o funcție care îi face pe oameni să vorbească și ar trebui să fie angajatul cel care ridică problemele și își creează propriile scopuri și obiective. Structura coaching-ului este formală.
Scopul este de a considera angajatul responsabil pentru obiectivele stabilite. În unele cazuri, poate lua forma unui plan de dezvoltare structurat, dar depinde foarte mult de situație. În timpul procesului de coaching în curs, progresul și gradul de pregătire ale angajatului ar putea schimba, de asemenea, scopurile și obiectivele către un caracter mai strategic. Scopul inițial este de a face angajatul sau echipa să devină funcționale.
Teoria constrângerilor într-un mediu de producție.
Teoria Constrângerilor (TOC) este un concept de management cunoscut pe scară largă, merită cercetări suplimentare, în special în ceea ce privește aplicarea sa. Studiul investighează implementarea TOC într-un sistem de producție la scară medie cu produse diverse. Studiul ajută la elucidarea metodologiei de implementare a TOC într-un sistem de producție. Deși în abordării secvenţiale în cinci etape care exploatează constrângerile una după alta, sunt propuse ciclurile punctelor ţintă a productivităţii sistemului, în care fiecare ciclu de îmbunătăţire ia în considerare simultan mai multe constrângeri. Sunt disponibile câteva sugestii pentru identificarea constrângerilor, iar în acest studiu este elaborată o nouă metodă de identificare a blocajelor.
Introducere
Organizarea producției abordează în mod constant idei noi de management și metodologii emergente. Teoria constrângerilor (TOC) nu este una deosebit de nouă, dar până în prezent, nu a fost cercetată pe scară largă de cercetători în atât mai puțin aplicată în mediile de producție. TOC tentează managerii datorită simplității sale, care poate fi rezumată după cum urmează: găsiți o constrângere a sistemului dvs. și îmbunătățiți fluxul acestuia, îmbunătățind astfel productivitatea întregului sistem. Această idee, care sugerează concentrarea atenției și îmbunătățirea eforturilor doar asupra constrângerilor, este extrem de atractivă pentru că aduce o promisiune de mare eficacitate și obținerea de rezultate deosebite cu cea mai mică cheltuială posibilă. Găsirea unei constrângeri de sistem și îmbunătățirea acesteia are o aplicabilitate largă în multe domenii de activitate umană și poate fi caracterizată drept bun simț.
Nu există multe studii în care introducerea TOC într-un sistem real de producție să fie investigată progresiv. Astfel de studii ar putea determina numeroasele provocări care provin din complexitatea și sofisticarea sistemelor de producție și ar putea oferi îndrumări împreună cu generalizările de construire a teoriei.
Studiul efectuează o investigație aprofundată a implementării TOC într-un sistem de producție care are caracteristica diverselor produse. Conceptul de cercetare recunoaște starea actuală a sistemelor de producție investigate și apoi elaborează un concept de implementare a TOC prin serii de studii ulterioare ale obiectului de cercetare. Totuși, conceptul de cercetare nu presupune să urmeze îndrumarea implementării TOC din literatura de specialitate, ci încearcă să investigheze modul de implementare a ideii TOC în modul cel mai adecvat și convenabil în raport cu sistemul de producție studiat. Investigația se concentrează pe nivelul de decizie strategică de producție, mai degrabă decât pe tehnici operaționale.
Teoria constrângerilor în mediul literar
Operațiunile sunt de interes principal în fiecare companie deoarece determină fluxul de venituri, astfel că TOC este un fel de teorie unificată pentru managementul operațiunilor. Fluxurile de producție eficiente, mai puțin costisitoare și mai rapide sunt un factor cheie în fiecare organizație.
TOC, care este cunoscută și sub numele de teoria lui Goldratt, este clar elaborat și justificat de autorul său în raport cu ideea centrală .Trăsătura distinctivă a teoriei Goldratt este recunoașterea faptului că există întotdeauna limitări ale performanței sistemului și, în ciuda setului complex de factori care îl influențează, există un număr foarte mic de elemente în sistem, de obicei doar unul pe care Goldratt o numește „constrângere”, care limitează direct performanța.
Cei cinci pași de îmbunătățire sunt un ciclu de bază al TOC. Acești pași sunt:
identificați blocajul,
decideți cum se exploatează blocajul identificat,
subordonați orice altceva în sistem pentru a debloca blocajul,
ridicați blocaj
monitorizați dacă blocajul a fost eliminat și reveniți la început.
TOC este o filozofie care recunoaște că întregul este mult mai mult decât suma părților sale și că există o rețea complexă de interrelații în cadrul sistemului. Deși conceptul TOC este relativ simplu și direct, aplicarea acestei idei nu este ușoară sau simplă. În ciuda experienței vaste de cercetare, autorii sugerează că există încă nevoie de studii suplimentare privind aplicațiile TOC și metodologiile de aplicare. TOC are nevoie de mai multe teste empirice. În special, TOC ar trebui să fie adaptată la o varietate mai largă de concepte și probleme operaționale. Literatura TOC se referă frecvent la constrângerile legate de problemele generice din jurul managerilor, supervizorilor, directorilor, părților interesate și echipelor, dar există încă o lipsă de implementare, în special în anumite industrii. Cu toate acestea, este nevoie de mult mai multe metode, inclusiv soluții practice care sprijină identificarea constrângerilor și căutarea soluțiilor adecvate pentru blocajele semnificative. Studiile de exemple de aplicații TOC oferă o mai bună înțelegere și construiesc cunoștințe practice prețioase.
Ideea acestui studiu este o explorare profundă și largă a aplicării TOC într-un sistem de producție cu caracteristici date. Permite o viziune cuprinzătoare și amplă a problemelor complicate în medii foarte diferențiate. Studiul implică faptul că o problemă este examinată printr-o varietate de lentile, ceea ce permite ca mai multe fațete ale fenomenului să fie dezvăluite și înțelese. Dintre numeroasele tipuri de studii de caz, unul instrumental este folosit în acest studiu.
în acest studio au fost exploatate mai multe surse de date, și anume, observarea directă a procesului de producție și a fluxului de materiale în întregul sistem; înregistrările istorice ale multor tipuri de caracteristici ale procesului; interviuri directe cu manageri și operatori; Ancheta unei companii a presupus o serie de vizite și a colectat date din sursele menționate mai sus. În timpul fiecărei vizite au avut loc întotdeauna mai multe interviuri nestructurate cu manageri și observații. Diagnosticul și soluțiile care au fost determinate au fost comparate sistematic cu opiniile, sugestiile și opiniile managerilor. Diagnosticul întreprins și conceptele aplicate sunt raportate în următoarele secțiuni ale studiului.
Fluxul de fabricație
Sistemul realizează producție în serie medie și mică. Sistemul de fabricație este organizat ca producție în loturi tipice; nu există flux continuu, chiar parțial; iar comenzile (loturile) de producție sunt câte o sută de mii de articole. Sistemul de fabricație investigat este compus din șase procese de bază, și anum: A,B,C,D,E,F. . Cu toate acestea, trebuie subliniat faptul că, deși ultimele două procese sunt similare, ele sunt diferite unul de celălalt. Fiecare proces menționat mai sus este realizat folosind mașini avansate.
Timpul ciclului de producție, care se numește C/T (Timpul de ciclu al unui proces) în Lean Manufacturing. C/T-urile care sunt prezentate mai jos sunt calculate ca timpi care sunt dedicați efectuării unei operații date pe un întreg lot împărțit la numărul de articole dintr-un lot. Datele au fost colectate pe parcursul unei luni de lucru tipic al sistemului de fabricație studiat. Cu toate acestea, au fost efectuate unele recalculări din cauza structurii produsului care diferă în fazele de producție. În unele etape, un produs este împărțit în câteva, astfel încât C/T este calculat pentru un singur produs de ieșire. Cifrele de mai jos care se referă la C/T sunt rotunjite la prima zecimală.
Toate procesele de la A la F pot forma, cu câteva excepții, fluxul tehnologic. Cu toate acestea, secvența de producție nu acoperă niciodată întregul proces. Cele mai lungi sunt comenzile de producție care acoperă patru procese, iar cele mai scurte sunt ale unui singur proces – dar poate fi oricare dintre ele. Procesul este numit o caracteristică de producție diversă, deoarece comenzile de producție au căi și lungimi diferite în timp ce se deplasează prin procesele de producție.
Aceasta este o particularitate a sistemului de producție investigat, căile de producție sunt compuse din zeci de combinații de procese, nu se poate indica în mod rezonabil cea mai comună (frecventă) secvență de proces. Numărul comenzilor de producție de lungimi diferite (care nu constau din aceleași procese) sunt prezentate mai jos. După cum se arată, comenzile care sunt servite doar de două procese le depășesc pe celelalte (nu întotdeauna aceleași).
După ce ați diagnosticat inițial sistemul de producție, este posibil să treceți la pasul următor, care identifică blocajul. Procesul de producție ar trebui îmbunătățit până la un punct în care constrângerea sistemului este în afara zonei de producție.
Identificarea blocajului
Un blocaj este o restricție a unui sistem care limitează fluxul de producție. Constrângerea poate fi una fizică, cum ar fi o mașină cu o capacitate limitată sau o materie primă, dar pot fi și constrângeri de sistem sau comportamentale. Trei moduri de identificare a blocajelor sunt aplicate sistemului de fabricație care a fost prezentat mai sus.
C/T(timp de ciclu) ca modalitate de determinare a blocajului
C/T în fiecare proces de fabricație este diferit, ceea ce implică capacități diferite pentru fiecare dintre ele. Mai jos se prezintă productivitatea orară care este calculată pentru fiecare dintre cele șase procese. Productivitatea orară este exprimată ca volumul produselor la ieșirea sistemului.
După cum se vede, productivitatea variază semnificativ între procese. Este clar că Procesul A este foarte productiv, cu aproximativ 18.000 de articole pe oră. Cea mai scăzută productivitate are loc în Procesul F cu 783 de articole pe oră. Procesul F are cea mai scăzută productivitate; prin urmare, acest proces limitează fluxul sistemului. Acest proces ar putea fi considerat a fi blocajul sistemului de producție analizat.
2. Inventar înaintea unui proces ca semn al unui blocaj.
Fluxul de producție din cadrul sistemului de producție este direct legat de producția care este în desfășurare și așteaptă procese consecutive. Un nivel ridicat al stocului este un semn că în fața acestui stoc se află un blocaj care afectează semnificativ stocul în așteptare.Alăturat este reprezentată acumularea de piese care trebuiesc procesate/produse pentru fiecare proces din sistemul de fabricație analizat. Datele au fost culese prin numărarea directă a paleților de așteptare în hala de producție și în depozite pentru o singură zi.
Datele arată niveluri de stoc deosebit de ridicate înainte de Procesul A și Procesul D. Volumul în comparație cu cererea zilnică a proceselor ne informează că timpii de stoc sunt, respectiv, 30 și respectiv 22 de schimburi de lucru. Cu toate acestea, materialul pentru Procesul A este furnizat din exterior pe baza unor reguli specifice. Materialul este cumpărat de la producători externi. Firma analizată păstrează un stoc uriaș de materiale din motive de siguranță. Analiza a arătat că jumătate dintre indicii de inventar nu au avut cifră de afaceri în ultimele șase luni. Concluzia este că Procesul D, și nu Procesul A, este probabil un blocaj al sistemului. În plus, se observă că identificarea blocajelor în funcție de inventare nu dă întotdeauna rezultate clare. Mai mult, aceste constatări nu oferă nici un indiciu cu privire la scara relativă a blocajului, adică la scara deficitului de productivitate în raport cu alte procese.
3. C/T corectat prin implicarea procesului ca bază pentru identificarea blocajelor
Sistemul de fabricație analizat are caracteristica diverselor produse. Secvențele de producție diferă foarte mult între ele în ceea ce privește comenzile de producție și, ca urmare, implicarea procesului diferă, de asemenea, foarte mult. Pentru a aproxima implicarea proceselor, dimensiunea volumului fiecărui proces este comparată cu întreaga ieșire a sistemului. Mai jos se prezintă corectarea procesului care este calculată conform acestei metode. Înseamnă că fiecare produs gata făcut este procesat în acest proces. Niciunul dintre procese nu este pe deplin implicat în producția întregului produs. Procesul A are cea mai mare implicare, 91% din volumul care este pe flux în sistem.
Datorită cunoașterii implicării individuale ale proceselor, este posibil să se calculeze C/T-urile ajustate ale procesului. Mai jos sunt reprezentate procesele cu C/T care sunt corectate utilizând implicarea procesului (cifrele referitoare la C/T sunt rotunjite la prima zecimală). C/T-urile după corecție reflectă simbolic timpul necesar pentru a produce un produs care trece în serie prin toate procesele. De exemplu, Procesul B este implicat în aproximativ jumătate din volumul de producție, astfel încât C/T corectat este jumătate din ceea ce este cu adevărat (1,2 secunde reale și 0,6 secunde corectate).
În graficul alăturat se prezintă productivitatea orară a proceselor, luând în considerare contribuțiile reale ale acestora la întregul mix de produse produse.
Conform datelor prezentate, Procesul A nu are cea mai mare capacitate, așa cum este indicat în prima preprezentare grafică, ci Procesul C o are. Cea mai importantă observație care rezultă din grafivcul de mai sus este că cea mai mică capacitate este Procesul D (nu Procesul F) și că acesta este blocajul sistemului de producție analizat. Capacitatea Procesului D explică stocul extraordinar de producție care așteaptă înaintea acestui process. Adevărul este că în structura de astăzi a comenzilor de producție, acest sistem funcționează în ritmul Procesului D, ceea ce înseamnă că C/T = 1,2 sec., 3.100 /h. Calculul C/T corectat indică ce proces este un blocaj și arată amploarea lipsei de productivitate în raport cu alte procese, care este de o importanță esențială atunci când se planifică îmbunătățirea blocajelor.
Strategii de exploatare a blocajelor identificate
Al doilea pas este de a determina modul de exploatare a blocajului. Cu toate acestea, după cum demonstrează experiența sistemului de producție analizat, există o duzină de opțiuni potențiale de îmbunătățire. Mai mult decât atât, proiectele de îmbunătățire care se concentrează pe blocajele sunt, de obicei, puternic interconectate cu alte procese ale sistemului. Prin urmare, înainte de a se lua decizia cu privire la „cum?”, ar trebui dezvoltate posibile opțiuni de îmbunătățire. În plus, o creștere a fluxului la bottleneck ar trebui simulată luând în considerare întregul sistem, adică alte procese. Această creștere ar trebui luată în considerare cât mai curând posibil atunci când se dezvoltă soluții pentru exploatarea blocajelor. Cele mai promițătoare trei soluții pentru creșterea sistemului sunt prezentate mai jos.
a. Creșterea instantă a capacității de producție
Capacitatea de producție este un factor determinant al timpilor de răspuns al clienților. În plus, capacitatea inadecvată este responsabilă pentru timpii de așteptare și nivelurile excesive ale stocurilor. Unul dintre primele gânduri pentru manageri, dacă o companie este condusă în mod tradițional, este doar să instaleze o nouă unitate de producție atunci când suferă de deficit de capacitate într-un proces.
Într-adevăr, această opțiune îmbunătățește treptat capacitatea de producție. Procesul D, care este blocajul sistemului, își poate dubla productivitatea datorită noii unități de producție. Figura de mai jos prezintă productivitatea procesului atunci când productivitatea Procesului D este dublată. Este clar că există un nou blocaj în alt proces – Procesul E – cu o productivitate orară de 5.800 de articole. Schimbarea propusă ar crește fluxul întregului sistem cu 2.700 de articole pe oră (5.800–3.100, ceea ce reprezintă o creștere de 87%). Ratele altor procese ar crește și ele. Cu toate acestea, aceasta este o schimbare costisitoare.
b. Îmbunătățirea continuă a procesului
Fiecare angajat este încurajat să îmbunătățească operațiunile și lucrul cu mașinile în fiecare zi. Această abordare susține reducerea pierderilor în fiecare proces. Acest lucru ne obligă să luăm în considerare acțiuni de îmbunătățire continuă pentru a crește fluxul printr-un blocaj. Aproximarea potențialei îmbunătățiri într-un proces de blocaj este o problemă esențială și ar trebui să înceapă cu ceea ce se știe despre proces la punctul de plecare. Mai jos prezintă statisticile măsurate ale timpului de ciclu al Procesului D.
În primul rând, este clar că acest proces crucial al sistemului are o variabilitate extremă, deoarece abaterea standard a datelor este de 70% din media C/T. Ținta de îmbunătățire ar putea fi atingerea nivelului de productivitate al procesului cel mai apropiat de blocaj. Dacă C/T (realist, necorectat) al Procesului D ar fi de 1,5 secunde, productivitatea (corectată) ar ajunge la cea a Procesului E. Această constatare înseamnă că Procesul D și Procesul E ar avea aceeași productivitate pentru o anumită structură. Cu alte cuvinte, procesele D și E ar avea un flux de producție echilibrat presupunând că structura comenzii este cea prezentată mai sus.
C/T minim observat este de 1 sec., dar prima cuartilă este de 2,1 sec. Prin urmare, obținerea unui C/T de 1,5 pare a fi o provocare destul de mare pentru această organizație, deși nu este imposibil. Orice îmbunătățire a stabilității procesului și a medianei C/T va aduce beneficii sistemului deoarece acesta este un blocaj. Este probabil ca, în cazul în care o companie derulează un program de îmbunătățire intensificat, C/T poate fi redus în mod realist și credibil sub prima cuartilă, ceea ce oferă o productivitate corectată de aproximativ 4.000 de articole pe oră. Totuși, este clar că pentru ca îmbunătățirea continuă să fie eficientă, este nevoie de hotărârea puternică a managerilor și trebuie să acopere întregul proces de fabricație, nu doar o singură stație de lucru.
c. Modificări în structura comenzilor
Căutarea unei programari favorabile de produse și a unui mix optim de produse sunt destul de des obiectivele studiate ale implementării. Cu toate acestea, în cazul sistemului de producție investigat, problema este că diversele produse afectează în mod neuniform sarcinile proceselor individuale. Prin urmare, în acest caz, scopul este de a căuta o structură de produs care să rezulte într-un flux echilibrat în toate procesele sistemului.
De remarcat faptul că sistemul de fabricație studiat constă din șase procese și execută comenzi cuprinzând maximum doar patru procese. În plus, există multe comenzi care sunt efectuate printr-un singur proces. Dacă structura de programare s-ar schimba în mod favorabil, sarcinile de producție ar fi echilibrate în toate procesele dacă această structură este realistă.
Ideea unui flux echilibrat în TOC se bazează pe a exploata pe deplin potențialul fiecărui proces și a stabilit un flux egal între ele. Vizând această stare, este necesar să se înceapă cu procesul cu cea mai mare productivitate. Aceasta înseamnă să începeți cu Procesul A, deoarece are cel mai scurt C/T. Dacă acest proces este exploatat pe deplin, el stabilește ritmul pentru întregul sistem, care este la nivelul de 18.000/h (productivitate corectată). Această constatare înseamnă că toate volumele de producție curg prin acest proces (A). Pentru a exploata pe deplin celelalte procese din sistem, implicarea celorlalte procese ar trebui să fie așa cum este prezentat în tabelul de mai sus primul rand.
După cum este prezentat în tabel, implicarea procesului actual și cea țintă diferă foarte mult. Ar fi nevoie de o schimbare totală a structurii comenzii, ceea ce, potrivit managerilor din companie care au fost informați despre țintă, cu siguranță nu este fezabilă. Cel mai jos rând din Tabelul 5 prezintă strategia de piață pentru fiecare proces. Semnul „↑” reprezintă o creștere a acestui angajament în proces (înțeles ca procent în volume) iar „↓” reprezintă o scădere. Acestea pot fi obținute prin ajustarea prețurilor oferite și a intensității activităților de marketing.
Ce soluție ar trebui aplicată?
După cum sa prezentat mai sus, sunt posibile cel puțin trei soluții pentru creșterea debitului în sistemul de fabricație studiat. Toate sunt diferite. Una este instalarea unei noi unități de producție. Un altul este introducerea unui proiect Kaizen, care nu poate fi realizat fără o strategie continuă mai largă în companie. Al treilea depinde de modificarea structurii comenzii de producție, iar acesta este probabil unul dintre cele mai mari riscuri în ceea ce privește creșterea vizibilă a fluxului de producție al sistemului. În tabelul de mai jos sunt evaluate trei soluții de îmbunătățire. În timpul interviurilor aprofundate cu managerii au apărut patru criterii de evaluare. Acestea sunt următoarele:
Eficacitatea (probabilitatea de succes);
Scara investițiilor (angajamentul financiar);
Eforturile necesare pentru realizarea îmbunătățirii (de către manageri și întregul personal);
Dificultate, care reflectă cât de mult sunt necesare abilitățile managerilor și ale altor angajați (cunoștințe și profesionalism necesare).
Nu există nicio îndoială că instalarea unei noi unități de producție ar crește în cele din urmă productivitatea (soluția este eficientă) la blocajul identificat. Cu toate acestea, este asociată cu o cheltuială mare. Celelalte două opțiuni sunt mai puțin sigure în ceea ce privește creșterea fluxului de producție într-un timp scurt. Cu toate acestea, dacă sunt introduse sistematic și persistent, ar putea aduce o creștere și mai mare decât o nouă unitate de producție.
TOC propune mai multe măsuri. Cele de bază sunt:
producția în termeni monetari,
stocul în termeni monetari
cheltuielile de exploatare
Măsurile TOC sunt percepute ca fiind opuse cu cele ale sistemului tradițional de contabilitate care oferă o viziune globală asupra unei companii. Sistemul de producție analizat nu funcționează pe propriile produse, ci deservește operațiunile ale multor producători de produse gata făcute. În plus, nivelurile marginale sunt comparabile în toate procesele, iar orice creștere a debitului, în bani sau în volum, aduce beneficii companiei.
Stabilizarea procesului de deblocare poate aduce multe beneficii, dar trebuie de asemenea subliniat faptul că stabilizarea procesului nu poate fi efectuată doar pe un singur proces. Întregul sistemul ar trebui îmbunătățit în acest sens. În plus, acțiunile care vizează o structură mai bună a comenzii au nevoie de o strategie de vânzare pe termen lung și de mult timp pentru a avea efecte vizibile. Fiecare dintre soluțiile dezvoltate nu le exclude pe celelalte, iar o concluzie clară este că toate ar trebui introduse simultan, iar iîîn acest caz sistemul trebuie să aibă o țintă clară. Tabelul de mai jos include calculul producției țintă pentru fiecare proces care se presupune că poate fi atins după un an de muncă asiduă la îmbunătățire. Cele trei surse de creștere a productivității (soluții de îmbunătățire) sunt specificate în tabel. Nivelul țintă de producție este o reflectare a deciziei manageriale ce fel de îmbunătățire este văzută ca posibilă și întreprinsă pentru implementare.
A doua coloană conține productivitatea curentă a proceselor care sunt calculate pe baza C/T-urilor, așa cum este prezentată la început. Acesta este un punct de plecare pentru predicțiile de îmbunătățire. Coloana următoare prezintă productivitățile procesului atunci când productivitatea corectată atinge nivelul de exploatare completă a Procesului F (vezi productivitatea corectată). Acesta oferă fluxuri echilibrate în patru dintre procesele existente în sistem (Procesele B, D, E și F) în raport cu structura de ordine anterioară. Deficiențele de productivitate vor fi acoperite printr-o nouă unitate de producție (col. 4) și îmbunătățirea continuă a sistemului (col. 5). Nivelurile presupuse de creștere a productivității (în col. 5) sunt considerate a fi fezabile datorită acțiunilor Kaizen. În plus, datorită productivității mari neutilizate în Procesele A și C, se presupune că vor fi câștigate comenzi suplimentare doar pentru aceste două procese (col. 6). În final, ultima coloană (coloana 7) prezintă producția orară țintă care trebuie atinsă în cadrul ciclului de îmbunătățire asumat. Sistemul de producție nu va fi încă pe deplin echilibrat. Două procese vor reprezenta o parte semnificativă din productivitatea neexploatată, dar această problemă va fi un obiectiv de îmbunătățire după atingerea obiectivelor stabilite.
Logica analitică prezentată arată că decizia privind exploatarea unui blocaj ia în considerare multe variații și depășește un blocaj luând în considerare întregul sistem de producție. Cele de mai sus îndeplinesc așteptările celui de-al doilea pas (decizi cum să exploatezi blocajul) și al treilea (subordonează orice altceva deblocarea blocajului).
Dezbatere
Analiza de mai sus a cazului de producție permite descoperirea mai multor particularități ale implementării TOC. În ceea ce privește identificarea constrângerilor, cazul arată că o serie de metodologii posibile pot fi utilizate în acest moment. Productivitatea mașinii care este calculată folosind timpul de procesare poate fi o metodă adecvată atunci când fluxul de produse trece prin toate procesele. În sistemul studiat, atunci când se bazează pe C/T, Procesul F pare a fi un blocaj. Cu toate acestea, calcule suplimentare au arătat că un blocaj se află într-un alt process odată. Esențialul pentru identificarea blocajelor a fost inegalitate în fluxul de producție. Ne permite să găsim blocajul real al sistemului, care este Procesul D.
Studiul confirmă ceea ce a fost observat de unii cercetători că stocurile sunt un bun indicator al blocajelor într-un sistem. Cu toate acestea, ar trebui să se abordeze stocurile folosind o înțelegere profundă a fluxului de producție. În cazul studiat, stocurile mai mari au fost înainte de Procesul A care de fapt nu este un blocaj, dar au fost cauzate de diferiți factori decât limitarea fluxului de producție în acest proces. Studiul arată că problema identificării constrângerilor este foarte importantă și necesită cercetări suplimentare și îndrumări mult mai practice. Blocajul sistemului nu este evident și trebuie identificat în mod clar având în vedere caracteristicile și circumstanțele individuale ale sistemului.
În timpul planificării exploatării blocajului, este necesară o viziune largă asupra sistemului de producție. Ar trebui luate în considerare îmbunătățiri ale blocajului și alte constrângeri de „nivelul următor”. Cazul analizat arată că abordarea liniar-ciclică, adică exploatarea unui blocaj după altul, ar fi un fel de pierdere din cauza inacțiunii în sfera altor posibile îmbunătățir. Prin urmare, sunt de așteptat efecte sinergice. Ca atare, ținta de îmbunătățire nu este de a atinge nivelul de flux al următorului proces, ci mai degrabă un anumit nivel al fluxului de producție al sistemului care este posibil având în vedere constrângerile existente, acțiunile de îmbunătățire aplicabile și capacitatea companiei de a le implementa.
În primul rând, este foarte clar că identificarea locației blocajului unui sistem nu este ușoară și multe metode pot fi folosite de o companie. Acesta trebuie să fie precedat de identificarea tuturor proceselor împreună cu caracteristicile de bază, cum ar fi timpii procesului (de exemplu, C/Ts, C/Os – timpii de schimbare). Ca și în cazul studiat, dacă un sistem de producție este caracterizat de produse diverse, trebuie luată în considerare implicarea fiecărui proces. Se presupune că fiecare sistem de producție trebuie să aibă o metodologie individuală de calcul și determinare a blocajelor.
Determinarea unui blocaj este un pas crucial, iar un altul important este calculul limitărilor de flux în alte procese (constrângeri de nivel următor), atât cele de fabricație, cât și altele care determină fluxul de producție. Pentru a face față blocajelor, este necesar să se cunoască (în termeni cantitativi) și să se înțeleagă diferitele capacități dintre procese. Atunci când se înțelege un blocaj și diferențele sale față de alte procese în ceea ce privește capacitatea sa, o companie poate determina o soluție pentru cum să crească fluxul prin blocaj. Cu toate acestea, alte procese trebuie întotdeauna luate în considerare. De obicei, multe soluții pot fi implementate, iar unele dintre ele pot fi alternative, motiv pentru care este nevoie să le evaluăm, permițându-ne să facem o alegere rezonabilă între soluțiile posibile.Throughput Accounting este una dintre posibilele metodologii de sprijin în această problemă. În cele din urmă, ar trebui determinat mixul de soluții de îmbunătățire, împreună cu un punct țintă în ceea ce privește fluxul de producție și/sau productivitatea pentru întregul sistem de producție.
Concluzii
Natura secvenţială în cinci etape a implementării TOC este una dintre cele mai importante deficienţe ale acestei metodologii de management. În mod similar, cercetarea care este prezentată în acest studiu susține că urmărirea cu acuratețe a pașilor TOC prin concentrarea pe constrângeri una câte una nu este, de asemenea, adecvată. O explorare profundă a sistemului de producție studiat a relevat că cerințele practice ale diferitelor abordări, care au fost prezentate mai sus, sunt cele mai potrivite. Constrângerile sistemului ar trebui exploatate ca un set, iar rezultatul este un nou nivel al productivității întregului sistem. Pentru a atinge un nou nivel de productivitate, sistemul de producție trebuie să fi adoptat un mix de soluții de îmbunătățire care este compus dintr-o varietate de mijloace și metode.
Conform cazului de fabricație studiat, soluțiile de îmbunătățire nu pot fi concentrate doar pe un blocaj. De asemenea, necesită o înțelegere cuprinzătoare a fluxului de producție prin toate procesele și alte constrângeri potențiale. Soluțiile de îmbunătățire ar trebui selectate în mod rezonabil luând în considerare multe criterii, cum ar fi strategia de afaceri a companiei, abilitățile, activele de cunoștințe, potențialul financiar, riscurile etc. Sistemul de producție este unul complex și multidependent. Prin urmare, un plan rezonabil de îmbunătățire ar trebui să meargă împreună cu „punctul de echilibru” decis, care este noul nivel de productivitate globală a sistemului de producție.
Sistemul de fabricație studiat este caracteristic pentru diverse produse, astfel încât producția consumă în mod diferit capacitatea proceselor.
Studiul indică, de asemenea, că sistemul de producție este extrem de interconectat și unic complex, astfel încât, în timp ce se aplică TOC, este necesară o abordare extrem de individualizată a identificării blocajelor / constrângerilor și proiectării de îmbunătățire.
Prin urmare, metodologia de implementare a TOC propusă nu este un ghid, ci este doar o altă viziune asupra acestei probleme viabile. Chiar dacă aceasta este o cercetare fragmentată, ea arată amploarea provocării atunci când se implementează TOC într-un sistem de producție.
Inventory(investiții)
Timpul ciclului de producție, care se numește C/T (Timpul de ciclu al unui proces) în Lean Manufacturing. C/T-urile care sunt prezentate mai jos sunt calculate ca timpi care sunt dedicați efectuării unei operații date pe un întreg lot împărțit la numărul de articole dintr-un lot. Datele au fost colectate pe parcursul unei luni de lucru tipic al sistemului de fabricație studiat. Cu toate acestea, au fost efectuate unele recalculări din cauza structurii produsului care diferă în fazele de producție. În unele etape, un produs este împărțit în câteva, astfel încât C/T este calculat pentru un singur produs de ieșire. Cifrele de mai jos care se referă la C/T sunt rotunjite la prima zecimală.
Aceasta este o particularitate a sistemului de producție investigat, căile de producție sunt compuse din zeci de combinații de procese, nu se poate indica în mod rezonabil cea mai comună (frecventă) secvență de proces. Numărul comenzilor de producție de lungimi diferite (care nu constau din aceleași procese) sunt prezentate mai jos. După cum se arată, comenzile care sunt servite doar de două procese le depășesc pe celelalte (nu întotdeauna aceleași).
După cum se vede, productivitatea variază semnificativ între procese. Este clar că Procesul A este foarte productiv, cu aproximativ 18.000 de articole pe oră. Cea mai scăzută productivitate are loc în Procesul F cu 783 de articole pe oră. Procesul F are cea mai scăzută productivitate; prin urmare, acest proces limitează fluxul sistemului. Acest proces ar putea fi considerat a fi blocajul sistemului de producție analizat.
Fluxul de producție din cadrul sistemului de producție este direct legat de producția care este în desfășurare și așteaptă procese consecutive. Un nivel ridicat al stocului este un semn că în fața acestui stoc se află un blocaj care afectează semnificativ stocul în așteptare.Alăturat este reprezentată acumularea de piese care trebuiesc procesate/produse pentru fiecare proces din sistemul de fabricație analizat. Datele au fost culese prin numărarea directă a paleților de așteptare în hala de producție și în depozite pentru o singură zi.
Sistemul de fabricație analizat are caracteristica diverselor produse. Secvențele de producție diferă foarte mult între ele în ceea ce privește comenzile de producție și, ca urmare, implicarea procesului diferă, de asemenea, foarte mult. Pentru a aproxima implicarea proceselor, dimensiunea volumului fiecărui proces este comparată cu întreaga ieșire a sistemului. Mai jos se prezintă corectarea procesului care este calculată conform acestei metode. Înseamnă că fiecare produs gata făcut este procesat în acest proces. Niciunul dintre procese nu este pe deplin implicat în producția întregului produs. Procesul A are cea mai mare implicare, 91% din volumul care este pe flux în sistem.
Datorită cunoașterii implicării individuale ale proceselor, este posibil să se calculeze C/T-urile ajustate ale procesului. Mai jos sunt reprezentate procesele cu C/T care sunt corectate utilizând implicarea procesului (cifrele referitoare la C/T sunt rotunjite la prima zecimală). C/T-urile după corecție reflectă simbolic timpul necesar pentru a produce un produs care trece în serie prin toate procesele. De exemplu, Procesul B este implicat în aproximativ jumătate din volumul de producție, astfel încât C/T corectat este jumătate din ceea ce este cu adevărat (1,2 secunde reale și 0,6 secunde corectate).
În graficul alăturat se prezintă productivitatea orară a proceselor, luând în considerare contribuțiile reale ale acestora la întregul mix de produse produse.
Într-adevăr, această opțiune îmbunătățește treptat capacitatea de producție. Procesul D, care este blocajul sistemului, își poate dubla productivitatea datorită noii unități de producție. Figura de mai jos prezintă productivitatea procesului atunci când productivitatea Procesului D este dublată. Este clar că există un nou blocaj în alt proces – Procesul E – cu o productivitate orară de 5.800 de articole. Schimbarea propusă ar crește fluxul întregului sistem cu 2.700 de articole pe oră (5.800–3.100, ceea ce reprezintă o creștere de 87%). Ratele altor procese ar crește și ele. Cu toate acestea, aceasta este o schimbare costisitoare.
În primul rând, este clar că acest proces crucial al sistemului are o variabilitate extremă, deoarece abaterea standard a datelor este de 70% din media C/T. Ținta de îmbunătățire ar putea fi atingerea nivelului de productivitate al procesului cel mai apropiat de blocaj. Dacă C/T (realist, necorectat) al Procesului D ar fi de 1,5 secunde, productivitatea (corectată) ar ajunge la cea a Procesului E. Această constatare înseamnă că Procesul D și Procesul E ar avea aceeași productivitate pentru o anumită structură. Cu alte cuvinte, procesele D și E ar avea un flux de producție echilibrat presupunând că structura comenzii este cea prezentată mai sus.
Comentarii recente