Consultanță operatională

Consultanță operatională

Consultanță operatională

Consultanța operațională în producție este un domeniu de consultanță în management care este specializat în elaborarea de strategii operaționale și de producție pentru a rezolva probleme operaționale, de lanț de aprovizionare și de eficiență în diferite procese producătoare.
Consultanții în operațiuni de producție folosesc multe dintre conceptele, tehnicile și procesele de gândire cu privire la managementul operațiunilor, managementul lanțului de aprovizionare și productivitatea slabă pentru a rezolva problemele care se ivesc în urma unei colaborări.

Consultanță operatională

Consultanța operațională este realizată de consultanți specialiști din cadrul firmelor de consultanță în management. Unele firme de consultanță sunt specializate doar în strategie de afaceri pură sau în analiza forțelor strategice și planificare strategică; altele doar în consultanță operațională inclusiv consultanță lean manufacturing, TOC, dar în ultimul timp au început și consultanță în proiecte operaționale. Este important de remarcat faptul că nivelul de expertiză, calitatea consilierii și profunzimea cunoștințelor vor depinde nu de numele mărcii firmei de consultanță, ci de calitatea consultanților, experiența lor de lucru în producție, experiența lor în managementul companiilor producătoare, în același timp și experiența(expunere) în diferite industrii în cariera lor nu numai ca și consultanți, în special ca și membri ai acelor companii.

Consultanță operatională

Domenii și proiecte de consultanță operațională:
– Eficiența facilității și a utilajelor KPI(ex.OEE)
– Pierderi de producție și îmbunătățiri
– Inițiative și proiecte Lean
– Inițiative și implementări elemente TOC( Teoria constrângerilor)
– Rețele logistice
– Planificarea capacității
– Normarea operațională a proceselor
– Utilizarea capacității și managementul capacităților
– Planificarea productiei si echilibrarea liniilor (după caz)
– Gestiunea depozitelor si stocurilor
– Întreținere și inginerie pentru facilități, inclusiv TPM
– Calitatea produsului, managementul calității și inițiative de îmbunătățire
– Controlul costurilor de producție și stocuri
– Managementul lanțului de aprovizionare
Pe lângă acestea sunt și alte inițiative lansate de managementul companiei.

Consultanță operatională

Procesul de consultanță operațională
Ca lider al companiei, atunci când este nevoie de ajutor de specialitate. Din cauza lipsei de expertiză disponibilă în rândul echipei de management sau atunci când se consideră că este necesar să existe contribuția terților în procesul de management, se recomandă să se urmeze o abordare structurată a angajării serviciilor de consultanță, cum ar fi următoarele:

– Definirea situației curente sau enunțului problemei, iar mai apoi stabilirea scopului și a obiectivelor de către echipa de management.

– Selectarea firmei de consultanță și a echipei care se potrivește cel mai bine nivelului de expertiză și aprofundarea cunoștințelor cerute. Asta ne duce la găsirea consultantului potrivit prin experiența în domeniul operațional de producție – mai multe domenii preferabil pentru a aduce soluția potrivită atingerea scopului și obiectivelor definite mai sus.

– Briefing-ul echipei de consultanță și introducerea în domeniul de activitate sau operațional în care vor lucra, inclusiv stabilirea domeniului de aplicare a misiunii de consultanță (zona pilot) și formarea echipei.

– Formarea echipei, care va fi pluridisciplinară, cu membri care cunosc bine procesul de operațional de producție, cu membri din conducerea echipei, funcții suport (infginerie, calitate, etc) însă și cu oamenii din prima linie care înțeleg foarte bine ce se petrece în acel proces. Mai apoi, după alegerea consultantului și a echipei, o analiză SWOT poate fi efectuată sau poate fi ințiat un CRT(Current reality tree – arborele realității actuale) iar mai apoi, pe baza acestei diagrame și a cauzelor rădăcină și prin ajutorul UDE (undesirable effects – efecte nedorite) de definește FRT( Future reality tree – arborele realității viitoare).

– Colectarea și analiza datelor, aceasta poate include interacțiunea cu angajații prin instrumente precum sondajele angajaților și diferite părți interesate, inclusiv evaluarea procesului cu instrumente precum diagramele fluxului de proces. Această etapă necesită atenție deosebită în colectarea datelor să fie corecte, luate la timp, fără presupuneri, observând continuu ceea ce se întâmplă în proces și de ce se întâmplă astfel lucrurile. În această etapă nu se modifică nimic.

– Dezvoltarea proiectelor de soluții prin analiza și aplicarea conceptelor și tehnicilor operaționale, lean manuafacturing sau TOC.

– Prezentarea proiectelor de soluții către management și angajați pe baza datelor și observațiilor din procesul operașional.

– Pregatirea soluției sau soluțiilor, KPI-uri corecte de management al performanței și programul de execuție.

– Implementarea programului de execuție și colectarea datelor privind modificările sau execuția proiectului operațional. Pe parcursul aplicării soluției datele vor spune dacă este nevoie de ajustare, ce funcționează?, de ce nu funcționează?, ce mai este nevoie să se atingă obiectivele?.

– Într-un raport final, constatările și observațiile se vor menționa. La fel și programul operațional care este nevoie să fie urmat ca scopul din angajamentul de consultanță operațională să fie complet îndeplinit, și ce mai este nevoie să se întâmple ca roata îmbunătățirii să nu se oprească la acest proiect inițial.

Consultanță operatională

Consultanța operațională, la fel ca orice misiune de consultanță în management, poate oferi rezultate tangibile dacă echipa de management urmează un proces general de angajament și dedică timp lucrului cu echipa de consultanță pentru a furniza rezultatele corecte și necesare.

https://www.youtube.com/watch?v=uHEauhxkN4s

Coaching industria productiei

Coaching industria productiei

Coaching industria productiei

Coaching industria productiei – Cum ajută Coaching-ul companiile?

Pe măsură ce mediul de afaceri devine mai competitiv, companiile sunt forțate să se împingă până la limita capacităților lor. În cele din urmă, succesul companiei se bazează pe oamenii din interior. Coaching-ul a devenit o metodă din ce în ce mai utilizată pentru a spori performanța individuală și organizațională. Scopul acestui material este de a oferi o mai bună înțelegere a modului în care coaching-ul este folosit ca filozofie de management în cadrul corporațiilor sau companiilor producătoare. Pentru a atinge acest scop, sunt urmărite obiectivele cu coaching-ul, strategiile de coaching și modul în care efectele coaching-ului pot fi măsurate. Obiectivele ar putea fi descrise atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional.

Coaching industria productiei

Obiectivele principale sunt creșterea nivelului de performanță al individului; totuși, scopul general este de a crea efecte de sinergie care să afecteze întreaga organizație. În ceea ce privește strategia de coaching am constatat că coachingul nu este considerat un eveniment limitativ în timp, cu o fază inițială și o etapă finală. Este considerată o funcție continuă, iar factorii care afectează procesul sunt în continuă schimbare și procesul trebuie să se adapteze la aceasta. În plus, am constatat că coaching-ul este considerat un stil de conducere fără mâini”. În ceea ce privește tehnicile specifice utilizate, studiile indică faptul că o tehnică structurată exclusiv pentru coaching nu este folosită în mod obișnuit. Cadrele și criteriile fixe sunt folosite doar într-o măsură limitată, datorită faptului că situația individuală este considerată cel mai important factor. In cele din urma, măsurarea efectelor coaching-ului s-a dovedit a fi extrem de dificil de realizat, deoarece impactul coaching-ului este greu de izolat și faptul că este un proces continuu.

Coaching industria productiei

În lumea competitivă de astăzi, niciun atlet nu ar trebui să presupună că este posibil să ajungă în vârf fără sprijin de antrenor de clasă mondială. Se sugerează că ceea ce este adevărat în sport în general, este adevărat și în afaceri. În sport, precum și în modelele organizaționale mai convenționale, excelența individuală și munca în echipă sunt la fel de importante. Munca în echipă este la fel de importantă ca excelența individuală, deoarece este capacitatea de a trece dincolo de ego-ul odată și de a demonstra dorința dea pune nevoile organizației mai presus de câștigul personal și dorința de a câștiga.

Coaching industria productiei

„Coaching-ul este un proces care permite învățarea și dezvoltarea și astfel performanța să se îmbunătățească. Pentru a fi un coach de succes necesită cunoștințe și înțelegere a procesului ca varietate de stiluri, abilități și tehnici care sunt adecvate contextului în care are loc coaching-ul.”

Aproape în fiecare întreprindere în care performanța este crucială, coaching-ul este o parte integrantă. Cu cât un jucător este mai de succes și mai remarcabil, cu atât este mai probabil să fie susținut și să aibă o relație deschisă și angajată cu un antrenor. Antrenorii împărtășesc același angajament de îmbunătățire a performanței ca și jucătorii, dar o fac dintr-o perspectivă diferită. Rolul lor în joc este de a observa jucătorul, deoarece nu se poate observa în acțiune. Rolul antrenorului nu este in primul rand de a oferi informatii, chiar daca este asigurata o anumita expertiza tehnica. Abilitatea de a ajuta pe cineva să treacă dincolo de nivelul actual de performanță este mai relevantă. Coaching-ul nu se referă la generalități, ci la specificitate, cum ar fi comportamente specifice, cauze specifice și acțiuni specific.

Coaching industria productiei

Coaching-ul este un proces deschis care analizează situația prezentă, definește obiectivele de performanță, obține resurse personale și extrapersonale și implementează un plan pentru atingerea scopului. Business coaching se ocupă de aspecte precum ajutarea clienților să-și stabilească obiective de performanță măsurabile; decizii de carieră; rezolvă probleme; gestionează relațiile; analiza deciziilor majore; gestionează comunicarea și motivarea altora; abordează impasurile, se confruntă cu probleme, se confruntă cu angajații cu probleme; gestionează stresul; și îmbunătățirea prezentărilor și negocierilor.

Coaching industria productiei

Liderii din mediul de astăzi se mișcă cu viteză maximă. Companiile zboară prin spațiu ca o navă într-o misiune care s-ar putea schimba înainte de a ajunge la destinație. Când călătoresc cu viteza luminii, este esențial ca liderii să lucreze la niveluri de performanță de vârf și să anticipeze schimbarea, să pregătească oamenii pentru aceasta și să dezvolte lideri suplimentari care să contribuie la călătorie și să atingă sau să depășească obiectivele stabilite. Puțini oameni din consultanță și management au scăpat să observe că, coaching-ul a câștigat o atenție masivă în ultimii ani. Organizațiile din întreaga lume folosesc din ce în ce mai mult coaching-ul ca metodă de conducere pentru a face față provocărilor complexe și a satisface cerințele din ce în ce mai mari.

Obiectivul general al coaching-ului devine identificarea comportamentului care trebuie să se schimbe pentru a răspunde la numărul de factori diferiți care au afectat organizația. Corporațiile trebuie să dezvolte informații despre cum să transforme această schimbare în beneficii și să creeze un avantaj competitiv. Cu toate acestea, în ciuda faptului că coaching-ul câștigă un statut crescut în lumea corporativă, unii directori și manageri sunt reticenți în a utiliza coaching-ul. Scepticismele cu privire la obiectivele cu coaching-ul sunt predominante. Este considerat costisitor și consumator de timp. Reputația a fost calomniată de descrieri precum prietenia plătită, cel mai recent accesoriu executiv sau consiliere cu dungi.

Coaching-ul poate acoperi un spectru larg de abordări, iar strategia de coaching selectată depinde de situația actuală. O abordare directă este adesea legată de autoritatea formală, așa cum o abordare indirectă sau reflexivă este legată de colaborare, împuternicire și consens.

Procesul de coaching se concentrează în principal pe două domenii: ajutarea angajaților să recunoască nevoia de a-și îmbunătăți performanța, precum și dezvoltarea angajamentului angajatului de a lua măsuri pentru îmbunătățirea permanentă a performanței. Chiar dacă toți pașii din cadrul unui proces de coaching sunt importanți, recunoașterea și acceptarea faptului că există o nevoie este privită ca aspectul cel mai critic al tuturor pașilor.

Procesul de coaching este, totuși, considerat un pic un mister și rezultatele nu sunt garantate. Efectul este greu de măsurat. „Întrebarea” este dacă valoarea poate fi măsurată. Poate face compania mai profitabilă? Rentabilitatea investiției (ROI) este întotdeauna un aspect crucial în afaceri. Cu toate acestea, există un număr tot mai mare de statistici care susțin beneficiile coaching-ului. Un exemplu este, o companie care a măsurarat beneficiile de afaceri ale unui program de coaching. Sondajul a constatat că, coaching-ul a produs un ROI de 529%. Cu toate acestea, indicatorii selectați care sunt evaluați variază foarte mult. Un studiu britanic efectuat pe 80% din forța de muncă a indicat că 90% dintre organizații au evaluat doar reacția programului de coaching. Doar 19% au încercat vreo evaluare în ceea ce privește beneficiile pentru organizație. Dintre acești 19%, doar jumătate utilizau comparații înainte și după și doar 3% încercau să coreleze beneficiile cu costurile.

Coaching-ul a devenit rapid o filozofie utilizată pe scară largă în cadrul multor organizații în strategiile de învățare și dezvoltare. Cu toate acestea, apariția sa recentă a generat multe semne de întrebare cu privire la viitorul său. Coaching-ul se află în fața multor provocări, însă impactul său este greu de neglijat. Există mulți factori și tendințe care operează în domeniul coaching-ului atât ca profesie, cât și ca filozofie de management corporative.

Teoria constrângerilor într-un mediu de producție.

Teoria constrângerilor într-un mediu de producție.

Teoria Constrângerilor (TOC) este un concept de management cunoscut pe scară largă, merită cercetări suplimentare, în special în ceea ce privește aplicarea sa. Studiul investighează implementarea TOC într-un sistem de producție la scară medie cu produse diverse. Studiul ajută la elucidarea metodologiei de implementare a TOC într-un sistem de producție. Deși în abordării secvenţiale în cinci etape care exploatează constrângerile una după alta, sunt propuse ciclurile punctelor ţintă a productivităţii sistemului, în care fiecare ciclu de îmbunătăţire ia în considerare simultan mai multe constrângeri. Sunt disponibile câteva sugestii pentru identificarea constrângerilor, iar în acest studiu este elaborată o nouă metodă de identificare a blocajelor.

Introducere

Organizarea producției abordează în mod constant idei noi de management și metodologii emergente. Teoria constrângerilor (TOC) nu este una deosebit de nouă, dar până în prezent, nu a fost cercetată pe scară largă de cercetători în atât mai puțin aplicată în mediile de producție. TOC tentează managerii datorită simplității sale, care poate fi rezumată după cum urmează: găsiți o constrângere a sistemului dvs. și îmbunătățiți fluxul acestuia, îmbunătățind astfel productivitatea întregului sistem. Această idee, care sugerează concentrarea atenției și îmbunătățirea eforturilor doar asupra constrângerilor, este extrem de atractivă pentru că aduce o promisiune de mare eficacitate și obținerea de rezultate deosebite cu cea mai mică cheltuială posibilă. Găsirea unei constrângeri de sistem și îmbunătățirea acesteia are o aplicabilitate largă în multe domenii de activitate umană și poate fi caracterizată drept bun simț.

Nu există multe studii în care introducerea TOC într-un sistem real de producție să fie investigată progresiv. Astfel de studii ar putea determina numeroasele provocări care provin din complexitatea și sofisticarea sistemelor de producție și ar putea oferi îndrumări împreună cu generalizările de construire a teoriei.

Studiul efectuează o investigație aprofundată a implementării TOC într-un sistem de producție care are caracteristica diverselor produse. Conceptul de cercetare recunoaște starea actuală a sistemelor de producție investigate și apoi elaborează un concept de implementare a TOC prin serii de studii ulterioare ale obiectului de cercetare. Totuși, conceptul de cercetare nu presupune să urmeze îndrumarea implementării TOC din literatura de specialitate, ci încearcă să investigheze modul de implementare a ideii TOC în modul cel mai adecvat și convenabil în raport cu sistemul de producție studiat. Investigația se concentrează pe nivelul de decizie strategică de producție, mai degrabă decât pe tehnici operaționale.

Teoria constrângerilor în mediul literar

Operațiunile sunt de interes principal în fiecare companie deoarece determină fluxul de venituri, astfel că TOC este un fel de teorie unificată pentru managementul operațiunilor. Fluxurile de producție eficiente, mai puțin costisitoare și mai rapide sunt un factor cheie în fiecare organizație.

TOC, care este cunoscută și sub numele de teoria lui Goldratt, este clar elaborat și justificat de autorul său în raport cu ideea centrală .Trăsătura distinctivă a teoriei Goldratt este recunoașterea faptului că există întotdeauna limitări ale performanței sistemului și, în ciuda setului complex de factori care îl influențează, există un număr foarte mic de elemente în sistem, de obicei doar unul pe care Goldratt o numește „constrângere”, care limitează direct performanța.

Cei cinci pași de îmbunătățire sunt un ciclu de bază al TOC. Acești pași sunt:

  1. identificați blocajul,
  2. decideți cum se exploatează blocajul identificat,
  3. subordonați orice altceva în sistem pentru a debloca blocajul,
  4. ridicați blocaj
  5. monitorizați dacă blocajul a fost eliminat și reveniți la început.

TOC este o filozofie care recunoaște că întregul este mult mai mult decât suma părților sale și că există o rețea complexă de interrelații în cadrul sistemului. Deși conceptul TOC este relativ simplu și direct, aplicarea acestei idei nu este ușoară sau simplă. În ciuda experienței vaste de cercetare, autorii sugerează că există încă nevoie de studii suplimentare privind aplicațiile TOC și metodologiile de aplicare. TOC are nevoie de mai multe teste empirice. În special, TOC ar trebui să fie adaptată la o varietate mai largă de concepte și probleme operaționale. Literatura TOC se referă frecvent la constrângerile legate de problemele generice din jurul managerilor, supervizorilor, directorilor, părților interesate și echipelor, dar există încă o lipsă de implementare, în special în anumite industrii. Cu toate acestea, este nevoie de mult mai multe metode, inclusiv soluții practice care sprijină identificarea constrângerilor și căutarea soluțiilor adecvate pentru blocajele semnificative. Studiile de exemple de aplicații TOC oferă o mai bună înțelegere și construiesc cunoștințe practice prețioase.

Ideea acestui studiu este o explorare profundă și largă a aplicării TOC într-un sistem de producție cu caracteristici date. Permite o viziune cuprinzătoare și amplă a problemelor complicate în medii foarte diferențiate. Studiul implică faptul că o problemă este examinată printr-o varietate de lentile, ceea ce permite ca mai multe fațete ale fenomenului să fie dezvăluite și înțelese. Dintre numeroasele tipuri de studii de caz, unul instrumental este folosit în acest studiu.

în acest studio au fost exploatate mai multe surse de date, și anume, observarea directă a procesului de producție și a fluxului de materiale în întregul sistem; înregistrările istorice ale multor tipuri de caracteristici ale procesului; interviuri directe cu manageri și operatori; Ancheta unei companii a presupus o serie de vizite și a colectat date din sursele menționate mai sus. În timpul fiecărei vizite au avut loc întotdeauna mai multe interviuri nestructurate cu manageri și observații. Diagnosticul și soluțiile care au fost determinate au fost comparate sistematic cu opiniile, sugestiile și opiniile managerilor. Diagnosticul întreprins și conceptele aplicate sunt raportate în următoarele secțiuni ale studiului.

Fluxul de fabricație

Sistemul realizează producție în serie medie și mică. Sistemul de fabricație este organizat ca producție în loturi tipice; nu există flux continuu, chiar parțial; iar comenzile (loturile) de producție sunt câte o sută de mii de articole. Sistemul de fabricație investigat este compus din șase procese de bază, și anum: A,B,C,D,E,F. . Cu toate acestea, trebuie subliniat faptul că, deși ultimele două procese sunt similare, ele sunt diferite unul de celălalt. Fiecare proces menționat mai sus este realizat folosind mașini avansate.

mat1Timpul ciclului de producție, care se numește C/T (Timpul de ciclu al unui proces) în Lean Manufacturing. C/T-urile care sunt prezentate mai jos sunt calculate ca timpi care sunt dedicați efectuării unei operații date pe un întreg lot împărțit la numărul de articole dintr-un lot. Datele au fost colectate pe parcursul unei luni de lucru tipic al sistemului de fabricație studiat. Cu toate acestea, au fost efectuate unele recalculări din cauza structurii produsului care diferă în fazele de producție. În unele etape, un produs este împărțit în câteva, astfel încât C/T este calculat pentru un singur produs de ieșire. Cifrele de mai jos care se referă la C/T sunt rotunjite la prima zecimală.

Toate procesele de la A la F pot forma, cu câteva excepții, fluxul tehnologic. Cu toate acestea, secvența de producție nu acoperă niciodată întregul proces. Cele mai lungi sunt comenzile de producție care acoperă patru procese, iar cele mai scurte sunt ale unui singur proces – dar poate fi oricare dintre ele. Procesul este numit o caracteristică de producție diversă, deoarece comenzile de producție au căi și lungimi diferite în timp ce se deplasează prin procesele de producție.

mat2Aceasta este o particularitate a sistemului de producție investigat, căile de producție sunt compuse din zeci de combinații de procese, nu se poate indica în mod rezonabil cea mai comună (frecventă) secvență de proces. Numărul comenzilor de producție de lungimi diferite (care nu constau din aceleași procese) sunt prezentate mai jos. După cum se arată, comenzile care sunt servite doar de două procese le depășesc pe celelalte (nu întotdeauna aceleași).

După ce ați diagnosticat inițial sistemul de producție, este posibil să treceți la pasul următor, care identifică blocajul. Procesul de producție ar trebui îmbunătățit până la un punct în care constrângerea sistemului este în afara zonei de producție.

Identificarea blocajului

Un blocaj este o restricție a unui sistem care limitează fluxul de producție. Constrângerea poate fi una fizică, cum ar fi o mașină cu o capacitate limitată sau o materie primă, dar pot fi și constrângeri de sistem sau comportamentale. Trei moduri de identificare a blocajelor sunt aplicate sistemului de fabricație care a fost prezentat mai sus.

  1. C/T(timp de ciclu) ca modalitate de determinare a blocajului

C/T în fiecare proces de fabricație este diferit, ceea ce implică capacități diferite pentru fiecare dintre ele. Mai jos se prezintă productivitatea orară care este calculată pentru fiecare dintre cele șase procese. Productivitatea orară este exprimată ca volumul produselor la ieșirea sistemului.

mat3După cum se vede, productivitatea variază semnificativ între procese. Este clar că Procesul A este foarte productiv, cu aproximativ 18.000 de articole pe oră. Cea mai scăzută productivitate are loc în Procesul F cu 783 de articole pe oră. Procesul F are cea mai scăzută productivitate; prin urmare, acest proces limitează fluxul sistemului. Acest proces ar putea fi considerat a fi blocajul sistemului de producție analizat.

2. Inventar înaintea unui proces ca semn al unui blocaj.

mat4Fluxul de producție din cadrul sistemului de producție este direct legat de producția care este în desfășurare și așteaptă procese consecutive. Un nivel ridicat al stocului este un semn că în fața acestui stoc se află un blocaj care afectează semnificativ stocul în așteptare.Alăturat este reprezentată acumularea de piese care trebuiesc procesate/produse pentru fiecare proces din sistemul de fabricație analizat. Datele au fost culese prin numărarea directă a paleților de așteptare în hala de producție și în depozite pentru o singură zi.

Datele arată niveluri de stoc deosebit de ridicate înainte de Procesul A și Procesul D. Volumul în comparație cu cererea zilnică a proceselor ne informează că timpii de stoc sunt, respectiv, 30 și respectiv 22 de schimburi de lucru. Cu toate acestea, materialul pentru Procesul A este furnizat din exterior pe baza unor reguli specifice. Materialul este cumpărat de la producători externi. Firma analizată păstrează un stoc uriaș de materiale din motive de siguranță. Analiza a arătat că jumătate dintre indicii de inventar nu au avut cifră de afaceri în ultimele șase luni. Concluzia este că Procesul D, și  nu Procesul A, este probabil un blocaj al sistemului. În plus, se observă că identificarea blocajelor în funcție de inventare nu dă întotdeauna rezultate clare. Mai mult, aceste constatări nu oferă nici un indiciu cu privire la scara relativă a blocajului, adică la scara deficitului de productivitate în raport cu alte procese.

3. C/T corectat prin implicarea procesului ca bază pentru identificarea blocajelor

mat5Sistemul de fabricație analizat are caracteristica diverselor produse. Secvențele de producție diferă foarte mult între ele în ceea ce privește comenzile de producție și, ca urmare, implicarea procesului diferă, de asemenea, foarte mult. Pentru a aproxima implicarea proceselor, dimensiunea volumului fiecărui proces este comparată cu întreaga ieșire a sistemului. Mai jos se prezintă corectarea procesului care este calculată conform acestei metode. Înseamnă că fiecare produs gata făcut este procesat în acest proces. Niciunul dintre procese nu este pe deplin implicat în producția întregului produs. Procesul A are cea mai mare implicare, 91% din volumul care este pe flux în sistem.

mat6Datorită cunoașterii implicării individuale ale proceselor, este posibil să se calculeze C/T-urile ajustate ale procesului. Mai jos sunt reprezentate procesele cu C/T care sunt corectate utilizând implicarea procesului (cifrele referitoare la C/T sunt rotunjite la prima zecimală). C/T-urile după corecție reflectă simbolic timpul necesar pentru a produce un produs care trece în serie prin toate procesele. De exemplu, Procesul B este implicat în aproximativ jumătate din volumul de producție, astfel încât C/T corectat este jumătate din ceea ce este cu adevărat (1,2 secunde reale și 0,6 secunde corectate).

mat7În graficul alăturat se prezintă productivitatea orară a proceselor, luând în considerare contribuțiile reale ale acestora la întregul mix de produse produse.

 

 

Conform datelor prezentate, Procesul A nu are cea mai mare capacitate, așa cum este indicat în prima preprezentare grafică, ci Procesul C o are. Cea mai importantă observație care rezultă din grafivcul de mai sus este că cea mai mică capacitate este Procesul D (nu Procesul F) și că acesta este blocajul sistemului de producție analizat. Capacitatea Procesului D explică stocul extraordinar de producție care așteaptă înaintea acestui process. Adevărul este că în structura de astăzi a comenzilor de producție, acest sistem funcționează în ritmul Procesului D, ceea ce înseamnă că C/T = 1,2 sec., 3.100 /h. Calculul C/T corectat indică ce proces este un blocaj și arată amploarea lipsei de productivitate în raport cu alte procese, care este de o importanță esențială atunci când se planifică îmbunătățirea blocajelor.

Strategii de exploatare a blocajelor identificate

Al doilea pas este de a determina modul de exploatare a blocajului. Cu toate acestea, după cum demonstrează experiența sistemului de producție analizat, există o duzină de opțiuni potențiale de îmbunătățire. Mai mult decât atât, proiectele de îmbunătățire care se concentrează pe blocajele sunt, de obicei, puternic interconectate cu alte procese ale sistemului. Prin urmare, înainte de a se lua decizia cu privire la „cum?”, ar trebui dezvoltate posibile opțiuni de îmbunătățire. În plus, o creștere a fluxului la bottleneck ar trebui simulată luând în considerare întregul sistem, adică alte procese. Această creștere ar trebui luată în considerare cât mai curând posibil atunci când se dezvoltă soluții pentru exploatarea blocajelor. Cele mai promițătoare trei soluții pentru creșterea sistemului sunt prezentate mai jos.

a. Creșterea instantă a capacității de producție

Capacitatea de producție este un factor determinant al timpilor de răspuns al clienților. În plus, capacitatea inadecvată este responsabilă pentru timpii de așteptare și nivelurile excesive ale stocurilor. Unul dintre primele gânduri pentru manageri, dacă o companie este condusă în mod tradițional, este doar să instaleze o nouă unitate de producție atunci când suferă de deficit de capacitate într-un proces.

mat8Într-adevăr, această opțiune îmbunătățește treptat capacitatea de producție. Procesul D, care este blocajul sistemului, își poate dubla productivitatea datorită noii unități de producție. Figura de mai jos prezintă productivitatea procesului atunci când productivitatea Procesului D este dublată. Este clar că există un nou blocaj în alt proces – Procesul E – cu o productivitate orară de 5.800 de articole. Schimbarea propusă ar crește fluxul întregului sistem cu 2.700 de articole pe oră (5.800–3.100, ceea ce reprezintă o creștere de 87%). Ratele altor procese ar crește și ele. Cu toate acestea, aceasta este o schimbare costisitoare.

b. Îmbunătățirea continuă a procesului

Fiecare angajat este încurajat să îmbunătățească operațiunile și  lucrul cu mașinile în fiecare zi. Această abordare susține reducerea pierderilor în fiecare proces. Acest lucru ne obligă să luăm în considerare acțiuni de îmbunătățire continuă pentru a crește fluxul printr-un blocaj. Aproximarea potențialei îmbunătățiri într-un proces de blocaj este o problemă esențială și ar trebui să înceapă cu ceea ce se știe despre proces la punctul de plecare. Mai jos prezintă statisticile măsurate ale timpului de ciclu al Procesului D.

mat9În primul rând, este clar că acest proces crucial al sistemului are o variabilitate extremă, deoarece abaterea standard a datelor este de 70% din media C/T. Ținta de îmbunătățire ar putea fi atingerea nivelului de productivitate al procesului cel mai apropiat de blocaj. Dacă C/T (realist, necorectat) al Procesului D ar fi de 1,5 secunde, productivitatea (corectată) ar ajunge la cea a Procesului E. Această constatare înseamnă că Procesul D și Procesul E ar avea aceeași productivitate pentru o anumită structură. Cu alte cuvinte, procesele D și E ar avea un flux de producție echilibrat presupunând că structura comenzii este cea prezentată mai sus.

C/T minim observat este de 1 sec., dar prima  cuartilă este de 2,1 sec. Prin urmare, obținerea unui C/T de 1,5 pare a fi o provocare destul de mare pentru această organizație, deși nu este imposibil. Orice îmbunătățire a stabilității procesului și a medianei C/T va aduce beneficii sistemului deoarece acesta este un blocaj. Este probabil ca, în cazul în care o companie derulează un program de îmbunătățire intensificat, C/T poate fi redus în mod realist și credibil sub prima cuartilă, ceea ce oferă o productivitate corectată de aproximativ 4.000 de articole pe oră. Totuși, este clar că pentru ca îmbunătățirea continuă să fie eficientă, este nevoie de hotărârea puternică a managerilor și trebuie să acopere întregul proces de fabricație, nu doar o singură stație de lucru.

c. Modificări în structura comenzilor

Căutarea unei programari favorabile de produse și a unui mix optim de produse sunt destul de des obiectivele studiate ale implementării. Cu toate acestea, în cazul sistemului de producție investigat, problema este că diversele produse afectează în mod neuniform sarcinile proceselor individuale. Prin urmare, în acest caz, scopul este de a căuta o structură de produs care să rezulte într-un flux echilibrat în toate procesele sistemului.

De remarcat faptul că sistemul de fabricație studiat constă din șase procese și execută comenzi cuprinzând maximum doar patru procese. În plus, există multe comenzi care sunt efectuate printr-un singur proces. Dacă structura de programare s-ar schimba în mod favorabil, sarcinile de producție ar fi echilibrate în toate procesele dacă această structură este realistă.

mat10

Ideea unui flux echilibrat în TOC se bazează pe a exploata pe deplin potențialul fiecărui proces și a stabilit un flux egal între ele. Vizând această stare, este necesar să se înceapă cu procesul cu cea mai mare productivitate. Aceasta înseamnă să începeți cu Procesul A, deoarece are cel mai scurt C/T. Dacă acest proces este exploatat pe deplin, el stabilește ritmul pentru întregul sistem, care este la nivelul de 18.000/h (productivitate corectată). Această constatare înseamnă că toate volumele de producție curg prin acest proces (A). Pentru a exploata pe deplin celelalte procese din sistem, implicarea celorlalte procese ar trebui să fie așa cum este prezentat în tabelul de mai sus primul rand.

După cum este prezentat în tabel, implicarea procesului actual și cea țintă diferă foarte mult. Ar fi nevoie de o schimbare totală a structurii comenzii, ceea ce, potrivit managerilor din companie care au fost informați despre țintă, cu siguranță nu este fezabilă. Cel mai jos rând din Tabelul 5 prezintă strategia de piață pentru fiecare proces. Semnul „↑” reprezintă o creștere a acestui angajament în proces (înțeles ca procent în volume) iar „↓” reprezintă o scădere. Acestea pot fi obținute prin ajustarea prețurilor oferite și a intensității activităților de marketing.

Ce soluție ar trebui aplicată?

După cum sa prezentat mai sus, sunt posibile cel puțin trei soluții pentru creșterea debitului în sistemul de fabricație studiat. Toate sunt diferite. Una este instalarea unei noi unități de producție. Un altul este introducerea unui proiect Kaizen, care nu poate fi realizat fără o strategie continuă mai largă în companie. Al treilea depinde de modificarea structurii comenzii de producție, iar acesta este probabil unul dintre cele mai mari riscuri în ceea ce privește creșterea vizibilă a fluxului de producție al sistemului. În tabelul de mai jos sunt evaluate trei soluții de îmbunătățire. În timpul interviurilor aprofundate cu managerii au apărut patru criterii de evaluare. Acestea sunt următoarele:

  1. Eficacitatea (probabilitatea de succes);
  2. Scara investițiilor (angajamentul financiar);
  3. Eforturile necesare pentru realizarea îmbunătățirii (de către manageri și întregul personal);
  4. Dificultate, care reflectă cât de mult sunt necesare abilitățile managerilor și ale altor angajați (cunoștințe și profesionalism necesare).

mat11

Nu există nicio îndoială că instalarea unei noi unități de producție ar crește în cele din urmă productivitatea (soluția este eficientă) la blocajul identificat. Cu toate acestea, este asociată cu o cheltuială mare. Celelalte două opțiuni sunt mai puțin sigure în ceea ce privește creșterea fluxului de producție într-un timp scurt. Cu toate acestea, dacă sunt introduse sistematic și persistent, ar putea aduce o creștere și mai mare decât o nouă unitate de producție.

TOC propune mai multe măsuri. Cele de bază sunt:

  • producția în termeni monetari,
  • stocul în termeni monetari
  • cheltuielile de exploatare

Măsurile TOC sunt percepute ca fiind opuse cu cele ale sistemului tradițional de contabilitate care oferă o viziune globală asupra unei companii. Sistemul de producție analizat nu funcționează pe propriile produse, ci deservește operațiunile ale multor producători de produse gata făcute. În plus, nivelurile marginale sunt comparabile în toate procesele, iar orice creștere a debitului, în bani sau în volum, aduce beneficii companiei.

Stabilizarea procesului de deblocare poate aduce multe beneficii, dar trebuie de asemenea subliniat faptul că stabilizarea procesului nu poate fi efectuată doar pe un singur proces. Întregul sistemul ar trebui îmbunătățit în acest sens. În plus, acțiunile care vizează o structură mai bună a comenzii au nevoie de o strategie de vânzare pe termen lung și de mult timp pentru a avea efecte vizibile. Fiecare dintre soluțiile dezvoltate nu le exclude pe celelalte, iar o concluzie clară este că toate ar trebui introduse simultan, iar iîîn acest caz sistemul trebuie să aibă o țintă clară. Tabelul de mai jos include calculul producției țintă pentru fiecare proces care se presupune că poate fi atins după un an de muncă asiduă la îmbunătățire. Cele trei surse de creștere a productivității (soluții de îmbunătățire) sunt specificate în tabel. Nivelul țintă de producție este o reflectare a deciziei manageriale ce fel de îmbunătățire este văzută ca posibilă și întreprinsă pentru implementare.

mat12

A doua coloană conține productivitatea curentă a proceselor care sunt calculate pe baza C/T-urilor, așa cum este prezentată la început. Acesta este un punct de plecare pentru predicțiile de îmbunătățire. Coloana următoare prezintă productivitățile procesului atunci când productivitatea corectată atinge nivelul de exploatare completă a Procesului F (vezi productivitatea corectată). Acesta oferă fluxuri echilibrate în patru dintre procesele existente în sistem (Procesele B, D, E și F) în raport cu structura de ordine anterioară. Deficiențele de productivitate vor fi acoperite printr-o nouă unitate de producție (col. 4) și îmbunătățirea continuă a sistemului (col. 5). Nivelurile presupuse de creștere a productivității (în col. 5) sunt considerate a fi fezabile datorită acțiunilor Kaizen. În plus, datorită productivității mari neutilizate în Procesele A și C, se presupune că vor fi câștigate comenzi suplimentare doar pentru aceste două procese (col. 6). În final, ultima coloană (coloana 7) prezintă producția orară țintă care trebuie atinsă în cadrul ciclului de îmbunătățire asumat. Sistemul de producție nu va fi încă pe deplin echilibrat. Două procese vor reprezenta o parte semnificativă din productivitatea neexploatată, dar această problemă va fi un obiectiv de îmbunătățire după atingerea obiectivelor stabilite.

Logica analitică prezentată arată că decizia privind exploatarea unui blocaj ia în considerare multe variații și depășește un blocaj luând în considerare întregul sistem de producție. Cele de mai sus îndeplinesc așteptările celui de-al doilea pas (decizi cum să exploatezi blocajul) și al treilea (subordonează orice altceva deblocarea blocajului).

Dezbatere

Analiza de mai sus a cazului de producție permite descoperirea mai multor particularități ale implementării TOC. În ceea ce privește identificarea constrângerilor, cazul arată că o serie de metodologii posibile pot fi utilizate în acest moment. Productivitatea mașinii care este calculată folosind timpul de procesare poate fi o metodă adecvată atunci când fluxul de produse trece prin toate procesele. În sistemul studiat, atunci când se bazează pe C/T, Procesul F pare a fi un blocaj. Cu toate acestea, calcule suplimentare au arătat că un blocaj se află într-un alt process odată. Esențialul pentru identificarea blocajelor a fost inegalitate în fluxul de producție. Ne permite să găsim blocajul real al sistemului, care este Procesul D.

Studiul confirmă ceea ce a fost observat de unii cercetători că stocurile sunt un bun indicator al blocajelor într-un sistem. Cu toate acestea, ar trebui să se abordeze stocurile folosind o înțelegere profundă a fluxului de producție. În cazul studiat, stocurile mai mari au fost înainte de Procesul A care de fapt nu este un blocaj, dar au fost cauzate de diferiți factori decât limitarea fluxului de producție în acest proces. Studiul arată că problema identificării constrângerilor este foarte importantă și necesită cercetări suplimentare și îndrumări mult mai practice. Blocajul sistemului nu este evident și trebuie identificat în mod clar având în vedere caracteristicile și circumstanțele individuale ale sistemului.

În timpul planificării exploatării blocajului, este necesară o viziune largă asupra sistemului de producție. Ar trebui luate în considerare îmbunătățiri ale blocajului și alte constrângeri de „nivelul următor”. Cazul analizat arată că abordarea liniar-ciclică, adică exploatarea unui blocaj după altul, ar fi un fel de pierdere din cauza inacțiunii în sfera altor posibile îmbunătățir. Prin urmare, sunt de așteptat efecte sinergice. Ca atare, ținta de îmbunătățire nu este de a atinge nivelul de flux al următorului proces, ci mai degrabă un anumit nivel al fluxului de producție al sistemului care este posibil având în vedere constrângerile existente, acțiunile de îmbunătățire aplicabile și capacitatea companiei de a le implementa.

În primul rând, este foarte clar că identificarea locației blocajului unui sistem nu este ușoară și multe metode pot fi folosite de o companie. Acesta trebuie să fie precedat de identificarea tuturor proceselor împreună cu caracteristicile de bază, cum ar fi timpii procesului (de exemplu, C/Ts, C/Os – timpii de schimbare). Ca și în cazul studiat, dacă un sistem de producție este caracterizat de produse diverse, trebuie luată în considerare implicarea fiecărui proces. Se presupune că fiecare sistem de producție trebuie să aibă o metodologie individuală de calcul și determinare a blocajelor.

Determinarea unui blocaj este un pas crucial, iar un altul important este calculul limitărilor de flux în alte procese (constrângeri de nivel următor), atât cele de fabricație, cât și altele care determină fluxul de producție. Pentru a face față blocajelor, este necesar să se cunoască (în termeni cantitativi) și să se înțeleagă diferitele capacități dintre procese. Atunci când se înțelege un blocaj și diferențele sale față de alte procese în ceea ce privește capacitatea sa, o companie poate determina o soluție pentru cum să crească fluxul prin blocaj. Cu toate acestea, alte procese trebuie întotdeauna luate în considerare. De obicei, multe soluții pot fi implementate, iar unele dintre ele pot fi alternative, motiv pentru care este nevoie să le evaluăm, permițându-ne să facem o alegere rezonabilă între soluțiile posibile.Throughput Accounting este una dintre posibilele metodologii de sprijin în această problemă. În cele din urmă, ar trebui determinat mixul de soluții de îmbunătățire, împreună cu un punct țintă în ceea ce privește fluxul de producție și/sau productivitatea pentru întregul sistem de producție.

Concluzii

Natura secvenţială în cinci etape a implementării TOC este una dintre cele mai importante deficienţe ale acestei metodologii de management. În mod similar, cercetarea care este prezentată în acest studiu susține că urmărirea cu acuratețe a pașilor TOC prin concentrarea pe constrângeri una câte una nu este, de asemenea, adecvată. O explorare profundă a sistemului de producție studiat a relevat că cerințele practice ale diferitelor abordări, care au fost prezentate mai sus, sunt cele mai potrivite. Constrângerile sistemului ar trebui exploatate ca un set, iar rezultatul este un nou nivel al productivității întregului sistem. Pentru a atinge un nou nivel de productivitate, sistemul de producție trebuie să fi adoptat un mix de soluții de îmbunătățire care este compus dintr-o varietate de mijloace și metode.

Conform cazului de fabricație studiat, soluțiile de îmbunătățire nu pot fi concentrate doar pe un blocaj. De asemenea, necesită o înțelegere cuprinzătoare a fluxului de producție prin toate procesele și alte constrângeri potențiale. Soluțiile de îmbunătățire ar trebui selectate în mod rezonabil luând în considerare multe criterii, cum ar fi strategia de afaceri a companiei, abilitățile, activele de cunoștințe, potențialul financiar, riscurile etc. Sistemul de producție este unul complex și multidependent. Prin urmare, un plan rezonabil de îmbunătățire ar trebui să meargă împreună cu „punctul de echilibru” decis, care este noul nivel de productivitate globală a sistemului de producție.

Sistemul de fabricație studiat este caracteristic pentru diverse produse, astfel încât producția consumă în mod diferit capacitatea proceselor.

Studiul indică, de asemenea, că sistemul de producție este extrem de interconectat și unic complex, astfel încât, în timp ce se aplică TOC, este necesară o abordare extrem de individualizată a identificării blocajelor / constrângerilor și proiectării de îmbunătățire.

Prin urmare, metodologia de implementare a TOC propusă nu este un ghid, ci este doar o altă viziune asupra acestei probleme viabile. Chiar dacă aceasta este o cercetare fragmentată, ea arată amploarea provocării atunci când se implementează TOC într-un sistem de producție.

 

 

 

Ergonomia locului de munca

Ergonomia locului de munca

Ergonomia locului de munca

Ergonomia locului de munca – acesta acoperă un spectru larg de variabile care se concentrează pe un mediu mai industrializat.

Potrivit studiilor pierderile tipice din neaplicarea ergonomiei constructive includ:

Producție mai scăzută

Timp pierdut crescut

Costuri medicale și materiale mai mari

Absentism crescut

Lucrări de proastă calitate

Leziuni, încordări, oboseală

Incidența crescută a accidentelor și erorilor

Creșterea fluctuației forței de muncă

Capacitate de rezervă mai mică pentru a face față situațiilor de urgență

Productivitate redusă

Competitivitate redusă

Ergonomia locului de munca

Ergonomia locului de munca va face diferența dacă este implementată constructiv. Trebuie să fie un efort de echipă atât din partea conducerii, cât și a muncitorilor.

Impactul negativ al managementului autocratic – Ergonomia locului de munca

Stilul autocratic de management este o rețetă pentru subperformanța organizațiilor, este nevoie de recalificări și traininguri pentru relațiile cu oamenii, pentru a putea profita de potențialul care există în oamenii. În prezent, există un decalaj uriaș în ceea ce privește valorile organizațiilor și modul în care acestea acționează.

Ergonomia locului de munca

Acest lucru poate fi remediat prin:

Revizuirea culturii și valorilor organizației;

Recalificarea oamenilor pentru a le permite să „facă” ceea ce are nevoie cultura.

Acest lucru ar duce la congruența dintre valori și acțiuni și, la rândul său, ar încuraja inovația, creativitatea și asumarea de riscuri. În esență, modul în care managerii se ocupă de oamenii lor ar crea mediul în care oamenii sunt capabili să se motiveze. Filosofia educației și formării este importantă pentru succesul ergonomiei.

De ce există un interes crescut pentru ergonomie?

Interesul tot mai mare pentru ergonomie poate fi atribuit unui număr de factori. Cele mai evidente sunt costurile în creștere asociate accidentărilor sau bolilor legate de muncă. Politicile și procedurile legale sunt reglementate în toate industriile din întreaga lume. Există presiuni din partea sindicatelor și asigurătorilor care au sporit gradul de conștientizare a angajaților. Aceasta se concentrează pe un mediu propice sarcinii îndeplinite și există tot mai multe dovezi că programele de ergonomie pot afecta pozitiv calitatea și productivitatea. Aceste probleme se combină pentru a face din ergonomie o problemă importantă. Leziunile lucrătorilor și costurile lor ulterioare, atât directe, cât și indirecte, sunt adesea rezultatul unor probleme cu interfața dintre un muncitor și un sistem de mașini.

Pe măsură ce tehnologia se îmbunătățește, aceasta duce la creșterea automatizării, la fel au crescut și bolile legate de muncă – fiți martori la creșterea extraordinară a tulburărilor de traumă cumulativă, categoria cu cea mai rapidă creștere a traumei la locul de muncă într-un mediu stresant. Cauzele includ posturi proaste sau nenaturale, posturi statice, forță excesivă necesară pentru îndeplinirea unei sarcini, mișcări repetate la frecvență înaltă, timp de recuperare insuficient între mișcările repetate, vibrații și temperatură rece.

Problema ergonomiei a devenit atât de gravă încât organizațiilor sunt aplicate amenzi. Costurile medicale directe și de compensare sunt suportate de toate părțile interesate ca urmare a unui management ergonomic defectuos care reprezintă o pierdere semnificativă și ar putea avea un efect negativ asupra profiturilor. Există, totuși, pierderi suplimentare asociate cu leziuni și boli induse ergonomic. Acestea sunt costurile asociate cu absenteismul, cazurile de restrângere a zilei de lucru (lucrătorii se pot întoarce la locul de muncă, dar nu la locul de muncă obișnuit), fluctuația și recalificarea.

Recomndare pentru proiectarea eficientă a locului de muncă

Datorită faptului că sunt medii cu forță de muncă intensivă, nivelul de motivație al forței de muncă trebuie să fie ridicat pentru a obține rezultate maxime – un stil de management participativ care să asculte problemele experimentate și un efort constructiv de rezolvare a problemelor. Schimbarea este inițiată de conducerea cu viziune strategică pentru succesul unei organizații. Viziunea și misiunea provin de la conducerea organizații. Conducerea vizionară conduce organizația către atingerea obiectivelor organizaționale prin transferul capacității de luare a deciziilor către forța de muncă. Astfel, eficiența în utilizarea resurselor este îmbunătățită prin eliminarea barierelor dintre părțile interesate și crearea încrederii.

Liderii vizionari creează și articulează o viziune realistă, credibilă și atractivă a viitorului, care se dezvoltă din prezent și se îmbunătățește pe acesta. Liderii vizionari au trei abilități: capacitatea de a explica viziunea, capacitatea de a exprima viziunea și capacitatea de a extinde viziunea. Liderul trebuie să fie proactiv și să folosească amenințarea actuală ca o oportunitate pentru crearea unei industrii competitive. Barierele în comunicare ar trebui eliminate prin aplicarea abilităților de comunicare și respectul față de ceilalți. Împărtășirea și învățarea la locul de muncă dezvoltă o creștere a moralului și expunerea capacităților angajaților.

Leadership-ul are cheia pentru schimbarea organizației prin implementarea eficientă a metodologiei fundamentale care ar îmbunătăți ergonomia locului de muncă.

Încrederea este un ingredient important al leadershipului și unele dintre aspectele care sporesc încrederea în leadership sunt următoarele:

Încrederea pare să fie un atribut principal asociat cu conducerea.

O parte din sarcina liderului a fost și continuă să fie lucrul cu oamenii pentru a găsi și rezolva probleme, dar dacă liderii obțin acces la cunoștințele și gândirea creativă de care au nevoie pentru a rezolva problemele depinde de cât de multă încredere au oamenii în ei.

Când adepții au încredere într-un lider, ei sunt dispuși să fie vulnerabili la acțiunile liderului.

Onestitatea se clasează în mod constant în fruntea listei majorității oamenilor de caracteristici pe care le admiră la liderii lor.

În vremuri de schimbare și instabilitate, oamenii apelează la relațiile personale pentru îndrumare, iar calitatea acestor relații este în mare măsură determinată de nivelul de încredere.

Astfel, fără un leadership care să îmbrățișeze schimbarea și inițiativele de îmbunătățire a proceselor, organizația ar rămâne stagnantă, cu o rată de succes minimă.

STRATEGII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE – Ergonomia locului de munca

Este important de remarcat faptul că, deși sunt în curs de desfășurare strategii pentru un mediu de lucru convenabil, anumite aspecte ar putea fi abordate pe termen scurt.

Confort – Ergonomia locului de munca

Confortul este imperativ într-un mediu de lucru. Temperatura trebuie menținută la niveluri confortabile în timpul celor 4 sezoane, cu o circulație a aerului proaspăt în orice moment. Trebuie să se gândească mult lapoziționarea unor posturi de lucru în clădire clădire. Ar trebui prevăzute suporturi pentru picioare pentru a se potrivi persoanelor de diferite dimensiuni. Suporturile pentru picioare adaugă confort muncitorului în timpul operației.

Temperatura, mișcarea aerului și umiditatea influențează cât de confortabil devine un lod de muncă, în special atunci când sunt îndeplinite sarcini sedentare. Există diferențe considerabile între indivizi în preferința lor pentru confortul termic și este puțin probabil ca o temperatură să se potrivească tuturor. Unii lucrători pot fi sensibili la modificările calității aerului.

Localizarea posturilor de lucru astfel încât persoana să nu stea aproape, sub sau în față a unui aparat de aer condiționat.

Instruire – Ergonomia locului de munca

muncitorii trebuie să fie instruiți să își ajusteze scaunele în mod corespunzător și să stea correct. Scaunele în care stau majoritatea lucrătorilor par a fi adecvate din punct de vedere ergonomic. Cu toate acestea, un scaun bun așezat într-o poziție greșită poate provoca probleme în timpul șederii prelungite. Ar trebui oferită instruire despre cum să regleze scaunele și de ce. De exemplu, dacă se dezvoltă disconfort în partea inferioară a spatelui, spătarul scaunului poate fi prea sus, sau dacă partea din spate al picioarelor doare, atunci scaunul poate fi setat prea sus. Muncitorii trebuie instruiți pentru a se întinde în mod corespunzător și este necesară asigurarea de pauze de întindere.

Implementarea eficientă a programelor de pauză variază de la voluntar atunci când lucrătorul simte nevoia de a obligatoriu cinci minute la fiecare oră. Întinderile trebuie să fie adecvate și conduse de lideri instruiți corespunzător sau lucrătorii individuali trebuie să primească instruire.

Managementul medical – Ergonomia locului de munca

Implementați un program de management medical care să includă instruire pentru agenți și supraveghetori, astfel încât aceștia să poată recunoaște simptomele precoce ale problemelor și asigurați-vă că managementul promovează o politică de raportare timpurie, astfel încât problemele să fie prevenite. Acest tip de program ar trebui să fie la nivelul întregii companii pentru a fi eficient. Experiența arată că un program eficient de management medical poate preveni durerile și durerile minore să devină incidente ale zilei de lucru pierdute.

Proiectare statie de lucru – Ergonomia locului de munca

Designul stației de lucru ar trebui să respecte și să se adapteze la diferențele dintre angajați. Ar trebui să ofere suficientă adaptabilitate pentru a găzdui cel mai mic și cel mai mare muncitor. Este nevoie de un grad înalt de lucru în echipă și, în consecință, ar trebui să se prevadă în mod adecvat spațiile formale și informale ale echipelor pentru a permite personalului să contribuie la dezvoltarea echipelor.

Zone de vending – Ergonomia locului de munca

Zonele de distribuție automată trebuie să fie aproape de zona de lucru, oferind mese sănătoase, televizoare și zone de discuție, astfel încât muncitorii să-și poată rupe concentrarea de la sarcina în cauză și de monotonia experimentată. Acest lucru încurajează personalul să ia pauze și să prevină un post de lucru murder.

Servicii de curățenie și zgomot – Ergonomia locului de munca

Necesitatea unui mediu curat este esențială, curățenia ar trebui să fie disponibile pentru a menține mediul curat. Ar trebui creată o zonă de depozitare pentru depozitarea obiectelor personale. Acest lucru ar preveni pierderea bunurilor personale.

Poziția monitorului – Ergonomia locului de munca

Poziționarea monitorului pe partea laterală a luminii ferestrei și/sau între sursele de lumină de deasupra capului ar reduce strălucirea. Amplasarea birourilor direct sub sursele de lumină trebuie evitată. Ecranul sau operatorul nu trebuie să fie în fața unei ferestre neecranate.

Luminile și difuzoarele trebuie curățate în mod regulat. Luminile se deteriorează Filtre de ecran „anti-orbire” – În cazul în care toate celelalte eforturi de a corecta iluminarea nu au reușit, poate fi necesară utilizarea unui filtru de ecran. Dacă este posibil, se recomandă o încercare a filtrului înainte de cumpărare. De asemenea, se recomandă curățarea regulată. Este necesară luminozitatea și contrastul reglabile între fundal și text. Ecranul trebuie să fie lipsit de reflexii, pâlpâire și strălucire. Este necesară capacitatea de a roti și înclina ecranul. Ecranul trebuie să fie la o înălțime corespunzătoare deasupra suprafeței de lucru, unde linia superioară a textului este chiar sub nivelul ochilor (15 grade). Nu trebuie să fie afișate simultan mai mult de șase culori.

Zgomot – Ergonomia locului de munca

Zgomotul excesiv poate crește stresul și oboseala personalului. Zgomotul general poate fi redus prin mochetă specială și prin amplasarea zonelor de birouri departe de sursele de zgomot extern.

Suprafețele dure, cum ar fi pereții de sticlă sau plăcile albe, ar acționa pentru a crește reflectarea zgomotului.

Înălțimea adecvată și rafturile suficiente pot reduce, de asemenea, nevoia de a se îndoi sau de a ajunge excesiv pentru a aduna sau depozita articole. Posturile proaste ale coloanei vertebrale trebuie evitate atunci când ajungeți în lateral și vă aplecați spre locul de depozitare. Depozitarea articolelor pe podea ar trebui evitată, deoarece aceasta ar putea duce la probleme în partea inferioară a spatelui.

Intervenție timpurie – Ergonomia locului de munca

Unul dintre obiectivele principale ale proiectării sistemelor și proceselor de lucru eficiente și sigure este evitarea dezvoltării leziunilor musculo-scheletice sau a disconfortului asociat cu munca. În cazul în care apare disconfort, intervenția timpurie pentru a aborda problemele de sănătate, siguranță sau confort în mediul de birou este vitală pentru a asigura cele mai bune șanse de rezolvare și poate fi realizată numai printr-o comunicare eficientă între toate părțile interesate.

Inițierea și instruirea personalului – Ergonomia locului de munca

Utilizatorii de computere ar trebui să fie instruiți să ajusteze echipamentele și mobilierul în mod corespunzător și să învețe tehnici adecvate de tastare / introducere a datelor dacă aceasta este principala cerință a rolului lor.

Design de muncă – Ergonomia locului de munca

Supraveghetorii au, de asemenea, responsabilitatea pentru proiectarea lucrărilor în posturile aflate sub controlul lor, pentru a corespunde capacităţilor umane.

Trebuie acordată atenție următorilor factori în proiectarea muncii în siguranță;

Implicați forța de muncă atunci când proiectați locuri de muncă

Rotație între o varietate de sarcini care implică diferiți mușchi și articulații

Planificarea personalului trebuie să acopere extremele previzibile ale presiunii în muncă

Alocarea adecvată a muncii în perioadele de concediu. Așteptări de a se adapta la capacitatea redusă a lucrătorilor în urma concediului prelungit sau a accidentării

Luați în considerare rotația sarcinilor între angajați

Furnizarea și întreținerea echipamentelor

Responsabilitățile angajaților – Ergonomia locului de munca

Angajații ar trebui să raporteze din timp simptomele de disconfort superiorilor lor. Când sunt identificate simptome sau îngrijorări, muncitorul trebuie să contacteze supervizorul său și, dacă este necesar, să completeze un Formular de raportare a bolii profesionale sau a incidentului.

Intervenția târzie poate crește riscul de a dezvolta afecțiuni musculo-scheletice cronice. Condițiile cornice pot duce la imposibilitatea unei persoane de a-și menține locul de muncă, în ciuda modificărilor ulterioare ale sarcinilor. Este necesară o acțiune promptă pentru a controla orice risc. Acest lucru este necesar pentru a preveni riscurile suplimentare pentru membrul personalului sau alt personal care îndeplinește sarcini similare.

Normarea la locul de munca

Normarea la locul de munca

Normarea la locul de munca

Normarea la locul de munca – RYS

Studiul timpului și mișcării este rar folosit corespunzător în industria zilelor noastre. Cu toate acestea acestă metodă are ca scop creșterea producției și realizarea oricăror îmbunătățiri care ar putea fi realizate prin identificarea observării oportunităților care implică forța de muncă ca principal sursă în vederea atingerii obiectivelor de creștere a producției și scăderea costurilor.

Normarea la locul de munca

Acestă metodă folosește observația sistematică, interviul cu personalul care operează acele faze și studiul timpului cu cronometru sau camera de filmat, ca mai apoi aceste date să fie centralizate, interpretate iar pe baza lor se iau decizii pe fluxul de producție.
În afară de aceasta, propunereile de îmbunătățire ar putea să fie făcute pentru a spori efortul de realizare a principalului obiectivul oricărei organizații de producție.
Timpul este cel mai important lucru în determinare performanței companiei și dezvoltarea nivelului de funcționare al companiei. Timpul este definit ca o componentă utilizată în sistem de măsurare pentru a aranja evenimente, de a compara durata timpul unui eveniment și măsurarea mișcarii unui produs de la primirea comenzi până la livrarea acestuia.
Muncă standardizată, cycle time and takt time.

Normarea la locul de munca

Munca standardizată constă în mai sigur, mai ușor și cel mai eficient mod de a îndeplini o sarcină. Este despre crearea unei modalități de a avea cele mai consistente performanțe posibile. Standardizarea este un instrument foarte important în a reduce variabilitatea unui proces, ca sarcini și procedură de executare în mod standardizat de toţi operatorii într-o companie, asta reduce șansele de a avea o eroare în această sarcină sau procedură.

Normarea la locul de munca
Documentele de lucru standardizate ajută la păstrarea procesului coerent, controlează procesul și se evită variația.

Normarea la locul de munca

Tehnicile lean manufacturing permit crearea unei baze pentru evaluarea sarcinilor și astfel identificarea oportunităților de îmbunătățire și evitarea erorilor în proces. Pe lângă aceste caracteristici, munca standardizată are alte beneficii:

  1.  Învățare organizațională: muncă standardizată păstrează know-how-ul și experiența. Când un operator cu experiență pleacă, cunoștințele sale nu este pierdut;
  2.  Instruire: munca standardizată oferă o bază pentru formarea angajaților.
    Takt Time ul este fundamental pentru standardizarea muncii, deoarece definește cu ce frecvență ar trebui să fie ieșirea produsului pe linie.

Timpul takt este rata de producție a unui proces și poate determnia cât de rapid trebuie să fie un process pentru a satisface cererea clientului. În ceea ce privește calculul, este timpul disponibil pentru producerea pieselor într-un anumit interval de timp împărțit la numărul de piese cerute în acel interval.

În general, se folosește o diagramă de echilibru operational care arată cum se compară timpii de ciclu cu timpii takt. Poate fi utilizat pentru a clarifica îndoielile cu privire la capacitatea procesului.
În cazul în care timpii de ciclu al operațiunilor nu sunt afișați în variație mare, înseamnă că activitățile liniei sunt bune, echilibrate și standardizate.

Studiul timpului și al mișcării – Normarea la locul de munca
Studiul timpului și mișcării oferă tehnici de analiză în detaliu a unei operații sau sarcini, măsurarea unei activități care adaugă valoare și cum să le minimizeze și elimine pe cele care nu adaugă valoare sau sunt considerate o risipă.

Prin studiul timpului și al mișcării uni proces de fabricație, este posibil să se calculeze capacitatea și creșterea eficienței și productivității acesteia, făcând organizația mai competitivă până în punctul de a avea costuri de producţie mai mici, oferind o calitate produsului și un preț mai mic pentru client.

La fiecare operație se stabilesc mișcări standard și se atribuie timpi care trebuie urmaţi astfel încât organizația să aibe rezultate mai bune pe piață în care activează.

Colectarea datelor – Normarea la locul de munca
După ce s-au descris operaţiile care alcătuiec procesul de fabricare a lentilelor organice, următorul pas este colectarea datelor, în cazul în care sincronizarea ciclurilor pentru fiecare sarcină va fi realizată și timpii medii, normali și timpi standard vor fi stabiliți. După ce se calculează timpii, se creează un tabel cu date. Pe lângă măsurătorile de timp, se colectează și informații despre producție pentru fiecare schimb, numărul de pauze pe schimb și durata acestora.

Cronoanaliza se poate efectua prin utilizarea unui cronometru sau a unei camere (camera oferă o mai precisă analiza timpului, deoarece este posibil să se măsoare timpul conform mișcării operatorului. Înregistrările au fost ajustate astfel încât să se efectueze 30 de măsurători, făcând astfel analiza mai detaliată.

 

Normarea muncii

Normarea muncii

Normarea muncii

Normarea muncii – Florin Medeșan
Managementul înseamnă conducerea eficientă şi eficace a unei activităţi. Din perspectiva aceasta, managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma de care răspunde dacă nu ştie să gestioneze eficient resursele. Iar timpul este o resursă economică preţioasă, pretenţioasă şi ireversibilă: timpul este cea mai rară resursă fiind neînlocuibilă dar în acelaşi timp “nelimitat”; este scump dar nu poate fi cumpărat, depozitat, multiplicat iar pierderea sa nu poate fi asigurată nici de cea mai mare firmă de asigurări din lume, deci nu poate fi “despăgubit”; este foarte perisabil şi inelastic.

Normarea muncii – Timpul nu este proprietatea nimănui

Cu toate acestea, timpul nu este proprietatea nimănui, este impersonal, al tuturor şi nu este reţinut de frontiere fizice. Managerii preocupaţi de performanţă ştiu însă că timpul este măsurabil şi continuu iar managementul timpului este o o prioritate pentru succesul unei afaceri. “Factorii de decizie eficienţi nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe care îl au la dispoziţie. Îşi consideră şi îşi ordonează timpul “de care dispun” în cele mai mari perioade de continuitate, ca un proces în trei etape: timp de înregistrare, timp de organizare şi timp de consolidare – baza eficienţei factorului decizional. Prima treaptă spre eficienţa în conducere este eficienţa folosirii reale a timpului iar organizarea sistematică a timpului este următoarea treaptă.

Normarea muncii – Timpul este inerent în management.

Managementul timpului înseamnă controlul acestei resurse, totuși noi nu controlăm timpul, deoarece este imposibil, noi putem doar controla acținile noastrea sau ale oamenilor noștri într-un anumit interval de timp.
Este esenţa progresului tehnic şi economic, deoarece fructificarea şi dovedirea unei idei depinde de factorul timp. Paul R. Godin propune o definiţie sugestivă şi succintă a conceptului de management al timpului:
“Un proces personal de programare, de anticipare şi de reacţie într-o manieră planificată, predictivă, efectivă şi eficientă”.
Managementul timpului prezintă numeroase avantaje pentru manageri.

Normarea muncii – Beneficii

Acesta îi favorizează:
• să atingă scopul urmărit;
• să stabilească priorităţile;
• să obţină o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;
• să comunice mai bine;
• să obţină mai multe rezultate pe unitatea de timp;
• să delege sarcini;
• să reziste şi să se adapteze mai bine schimbărilor;
• să participe la îmbunătăţirea calităţii vieţii tuturor membrilor organizaţiei.

Normarea muncii – Importanța normării în procesul de producție.

Activitatea unei întreprinderi productive se caracterizează printr – un consum de muncă, element de bază al oricărui proces de producţie. Consumul de muncă pentru executarea unei faze de lucru sau realizarea unui produs se ilustrează prin norma de timp.
Norma de timp (n#ormarea muncii) oferă posibilitatea cunoaşterii timpului în care se execută, în anumite condiţii, o fază de lucru sau un produs.
Norma de timp stă la baza determinării capacităţii de producţie şi a productivităţii maşinilor, utilajelor din ateliere, secţiei şi a intreprinderii în ansamblu. Norma de timp se stabileşte în funcţie de posibilităţile de exploatare ale utilajului, sculelor şi altor mijloace de producţie în condiţiile aplicării metodelor de lucru corespunzătoare tehnicii moderne, ţinându – se seama în acelaşi timp şi de experienţa în lucru a muncitorilor fruntaşi.

Pe baza normelor de timp se stabilesc: necesarul de maşini şi utilaje; necesarul de muncitori; se coordonează procesul tehnologic, se efectuează planificarea şi se organizează munca. Norma de timp (normarea muncii) stă la baza remunerării muncii şi a stabilirii costului produselor.

Normarea muncii – Structura normei de timp.
În decursul desfăşurării procesului de producţie, muncitorul execută anumite lucrări de mânuire, supraveghere, măsurări, studierea documentaţiei tehnice, etc. Aceasta este munca productivă. Se poate însă întâmpla, ca din anumite motive, muncitorul să lucreze sau să efectueze lucrări care nu sunt în legătură cu procesul de lucru sau care ar trebui să fie executate de alţi muncitori (aducerea materialelor, sculelor, repararea maşinilor – unelte, etc.). Aceasta este munca neproductivă. O bună organizare a locului de muncă reduce la minimum timpul neproductiv (baza metodologiei Lean).
Norma de muncă NM ( normarea muncii) reprezintă cantitatea de muncă necesară, ce se stabileşte unui executant, care are calificarea corespunzătoare şi lucrează cu intensitate normală, pentru efectuarea unor operaţii, lucrări sau servicii, în anumite condiţii tehnice şi organizatorice precizate. Norma de muncă (normarea muncii) poate fi individuală sau colectivă. Timpul de muncă TM este durata reglementată a zilei de muncă, fiind format din timpul productiv şi timpul neproductiv. Aceşti timpi, în proporţii diferite, alcătuiesc norma de timp NT, care reprezintă timpul stabilit unui executant cu calificarea corespunzătoare, lucrând cu intensitate normală pentru efectuarea unei unităţi de lucrare (produs), în condiţii tehnice şi organizatorice precizate.

Normarea muncii – Timpul

Norma de timp se măsoară în unităţi de timp – om (zi-om, h-om, min-om, s-om) pe unităţi naturale (buc., kg, m etc.) şi cuprinde: Timpul de lucru productiv Tp , care — după STAS 6909-75 — este timpul în cursul căruia executantul efectuează lucrările necesare pentru realizarea unei sarcini de muncă şi cuprinde următoarele componente:
• timpul de pregătire şi încheiere Tpi – ce reprezintă timpul în cursul căruia executantul, înainte de începerea unei lucrări, creează la locul de muncă condiţiile necesare efectuării acesteia şi, după terminarea ei, aduce locul de muncă în stare iniţială.
• timpul operativ Top , care este timpul în cursul căruia executantul efectuează sau supraveghează lucrările necesare pentru modificarea cantitativă şi calitativă, a obiectului muncii, efectuând totodată şi acţiuni ajutătoare, ca modificarea să poată avea loc. Timpul operativ cuprinde: timpul de bază tb şi timpul ajutător ta. Timpul de bază reprezintă timpul în cursul căruia executantul efectuează sau supraveghează lucrările necesare pentru modificarea cantitativă şi calitativă a obiectului muncii, respectiv a dimensiunilor, formei, compoziţiei, proprietăţilor, stării lui sau a dispunerii în spaţiu a diferitelor părţi ale sale. În cazul operaţiilor de transport, este timpul de deplasare a produselor. Timpul ajutător reprezintă timpul în cursul căruia nu se produce nici o modificare cantitativă sau calitativă a obiectului muncii, însă executantul trebuie să efectueze mânuirile (mişcările) necesare sau să supravegheze utilajul, pentru ca modificarea să poată avea loc;
• timpul de deservire a locului de muncă Tdl se defineşte ca fiind timpul în cursul căruia executantul asigură, pe întreaga perioadă a schimbului de muncă, atât menţinerea în stare normală de funcţionare a utilajelor şi a scule lor, cât şi organizarea, aprovizionarea, ordinea şi curăţenia locului de muncă, conform sarcinilor de muncă ce-i sunt stabilite. Acest timp reprezintă suma dintre timpul de deservire tehnică tdl şi timpul de deservire organizatorică tdo. Timpul de deservire tehnică este timpul în cursul căruia executantul asigură, pe întreaga perioadă a schimbului de muncă, menţinerea în stare normală de funcţionare a utilajelor şi de utilizare a sculelor cu care efect uează sarcinile de muncă ce -i sunt stabilite. Timpul de deservire organizatorică este timpul în cursul căruia executantul asigură, pe întreaga perioadă a schimbului de muncă, organizarea, aprovizionarea şi îngrijirea locului său de muncă, conform sarcinilor de muncă ce -i sunt stabilite;
• timpul de întreruperi reglementate Tir este definit ca fiind timpul în cursul căruia procesul de muncă este întrerupt pentru odihnă şi necesităţile fiziologice ale executantului şi pentru a avea loc întreruperile condiţionate de tehnologie şi de organizare a muncii. Acest timp se compune din timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice ton şi timpul de întreruperi condiţionate de tehnologie şi de organizare a muncii tto.

Normarea muncii

Timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice reprezintă timpul, din durata reglementată a zilei de muncă, în cursul căruia procesul de muncă este întrerupt în scopul menţinerii capacităţii de muncă şi a satisfacerii necesităţilor fiziologice şi de igienă personală ale executantului.
Timpul de întreruperi condiţionate de tehnologie şi de organizarea muncii reprezintă timpul de întrerupere a procesului de muncă ce rezultă inevitabil din prescripţiile tehnice de folosire a utilajului, din tehnologie şi din activitatea executanţilor la locul de muncă respectiv.

normarea muncii

Unde n este numărul de bucăţi a lotului de piese. Norma de timp stabilită trebuie să fie reală, să se poată aplica practic în anumite condiţii de muncă, să asigure o bună productivitate şi în acelaşi timp calitatea produselor. Norma de timp se determină analitic sau folosindu-se tabele normative.

Normarea muncii – Metode folosite pentru studierea și măsurarea timpului de muncă.

Consumul timpului de muncă se măsoară frecvent cu ajutorul următoarelor metode: observarea instantanee, fotografierea, cronometrarea şi fotocronometrarea.

Metoda de măsurare a timpului de muncă se alege în funcţie de scopul urmărit şi de gradul de precizie justificat, din punct de vedere economic, pe care îl necesită fiecare studiu în parte.

Observarea instantanee nu urmăreşte durata elementelor de muncă, ci numai frecvenţa cu care apar diferite categorii de timp de muncă într -un schimb. Această metodă oferă observatorului posibilitatea să urmărească activitatea unui mare număr de muncitori, chiar din ateliere diferite.

Prin fotografiere, cronometrare şi fotocronometrare se înregistrează duratele componente ale procesului de producţie, care formează obiectul observării; studiindu -se succesiunea acestor elemente şi durata lor se pot sesiza defecţiunile în conţinutul procedeelor şi metodelor de muncă, precum şi simultaneitatea executării diverselor mânuiri şi a suprapunerii lor cu funcţionarea utilajului. Cele patru metode de măsurare a timpului de lucru pot fi folosite fie la un singur muncitor (observare individuală) fie la un grup de muncitori (observare colectivă).

În toate cazurile, observatorii se folosesc de aparate de înregistrare cu mecanism de ceasornic, iar uneori aparate de filmat şi oscilografe.

Normarea muncii

Pentru determinarea normei de timp, este necesar să se respecte următoarele condiţii:

  • executantul folosit pentru determinarea normei trebuie să cunoască tehnica fabricaţiei în locul respectiv şi să aibă un ritm de lucru cuprins între cel al unui muncitor fruntaş şi cel al unui muncitor obişnuit;
  • succesiunea operaţiilor procesului tehnologic să fie raţională, în conformitate cu utilajul existent şi mărimea lotului de piese de prelucrat;
  • să se întrebuinţeze cele mai eficace scule şi dispozitive;
  • să se lucreze cu cele mai rentabile regimuri de lucru;
  • procesul tehnologic să se desfăşoare în cele mai bune condiţii organizatorice, separându-se funcţiile auxiliare şi cele pregătitoare de cele fundamentale şi asigurându-se aprovizionarea cu cele necesare pentru ca munca să nu se întrerupă;
  • să se combine la timp acţiunea muncitorului cu funcţionarea automată a maşinii – unelte, pentru a se crea posibilitatea deservirii mai multor maşini de către un singur muncitor;
  • întrebuinţarea raţională a sistemului de prelucrare simultană a mai multor piese;
  • norma tehnică trebuie să fie calculată în funcţie de gradul de dificultate al piesei, de adaosurile normale de prelucrare, de materialele folosite, de ziua de muncă integral folosită.

Normarea muncii – Sfaturi pentru studiul timpului:

– Colectează datele în timp real respectând procesul real.

– Poziționează-te astfel încât să poți vedea mișcările mâinii operatorului.

– Timpul pentru fiecare element de lucru separate.

– Definește fiecare fază de lucru.

– Timp de mai multe cicluri (30 minim) ale fiecărui element de lucru.

Observă un operator calificat pentru a îndeplini sarcina.

– Separă întotdeauna timpul operator și timpul mașinii!

Considerații finale

Studiul timpului permite dezvoltarea îmbunătăţirii continue în cadrul organizaţiilor. O tehnică care a apărut odată cu filozofia Lean de fabricație, în producția Toyota Sistem, permite optimizarea producției proceselor, garantând flexibilitate, costuri mai mici și livrarea mai rapidă a produselor către client.

După valorificarea conceptului de firmă ca organism social, conceptul de cultură organizaţională a fost promovat, pentru că aceasta s-a dovedit a fi puterea magică ce împinge companiile spre excelenţă. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configurează astfel coordonatele noii praradigme manageriale:

timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic şi tehnocratic, obiectivul fiind de a controla în totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, în cele mai mici detalii. Astăzi, gestiunea prin cultură caută să suscite sistematic adeziunea şi motivaţia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor întreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde să fie înlocuit cu un «control al sufletelor» suplu şi comunicaţional, participativ şi simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit să adune toate energiile şi să le pună în slujba unei aceleaişi comunităţi de apartenenţă.”

Normarea muncii

Aşadar, valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sine cultura de întreprindere ca mijloc de influenţare prin mecanismele valorizării autonomiei individuale, implicării şi participării.

Ameliorarea condiţiilor de muncă şi încurajarea comunicării dintre conducere şi anagajaţi nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aşa cum se întâmpla în deceniile trecute.

Era culturii de întreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea în muncă, ataşamentul faţă de organizaţie şi devotamentul faţă de producţie a apus.

Ne găsim în era contractelor pe durată determinată, a relaţiei de parteneriat dintre organizaţie şi individ. Această relaţie este mai săracă, dar mai onestă, este nesigură şi temporară.

Normarea muncii – Conceptul de cultură organizaţională este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice în funcţionarea organizaţiilor:

  • fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului,
  • stabilirea cadrului paradigmatic al relaţiilor interumane,
  • interpretarea timpului şi spaţiului, configurarea sistemului informaţional 
  • determinarea atitudinilor fundamentale faţă de mediul intern şi extern.

Sună acum