Îmbunătățirea atitudinii angajaților

de Medesan Florin | iun. 21, 2021 | Management Productie | 0 comentarii

Îmbunătățirea atitudinii angajaților.

O atitudine este o stare psihică. În funcție de situație și timp, atitudinea unei persoane se schimbă. Poate fi identificat cu ușurință în comportamentul cuiva: modul în care vorbesc, se comportă și răspund. În majoritatea organizațiilor, atitudinea angajaților poate reflecta sentimentele sale de loialitate față de organizație.

În lumea corporativă, uneori este foarte dificil să gestionezi atitudinea angajaților în mod corect. Aceasta duce la conflicte între angajați din cauza problemelor de atitudine. Angajații la locul de muncă pot avea atitudine pozitivă sau negativă față de produse sau servicii, sarcini specifice de muncă, colegi sau conducere sau organizația în ansamblu.

Dacă atitudinea unui angajat la locul de muncă este slabă, cel mai talentat și mai calificat angajat poate fi sortit unei performanțe extrem de slabe. Pe de altă parte, angajații care au o atitudine pozitivă de dedicare și implicare contribuie la niveluri ridicate de efort, deși nu sunt cei mai talentați și calificați.

Organizațiile au devenit conștiente de importanța atitudinii. Aceste organizații cheltuiesc mai mult timp și efort decât oricând pentru a dezvolta cea mai bună atitudine posibilă în rândul angajaților lor.

‘O atitudine pozitivă îți oferă putere asupra circumstanțelor tale, în loc ca circumstanțele tale să aibă putere asupra ta.’ – Joyce Meyer

Atitudinile negative conduc la ignoranță față de sarcinile de zi cu zi. Angajații sunt deranjați rapid de mici probleme.

Atitudinile pozitive în rândul angajaților fac mediul la locul de muncă mai distractiv.

Iată un exemplu de atitudine pozitivă a angajaților:

Atunci când un angajat cu o atitudine pozitivă, tratează un apel negativ de serviciu pentru clienți ca o oportunitate pentru client de a-și schimba atitudinea față de angajat. Mai târziu, poate oferi un exemplu și celorlalți angajați.

Atunci când angajații sunt fericiți și implicați, atitudinile și productivitatea sunt mai susceptibile de a fi pozitive. Atitudinile negative pot fi schimbate în altele pozitive, cu încurajarea și recunoașterea potrivită. Prin gestionarea eficientă a locului de muncă și a angajaților, le puteți schimba pozitiv atitudinile și le puteți îmbunătăți performanța la locul de muncă.

Ce poate afecta atitudinea angajaților?

Nu ar fi grozav, dacă fiecare angajat ar fi fericit? Dar acest scenariu nu este ideal. Uneori, atitudinile oamenilor distrag atenția și pot avea un impact negativ asupra celorlalți. Rolul conducerii este de a gestiona acești factori pentru a preveni apariția unor atitudini negative la locul de muncă.

Iată câțiva factori care pot afecta atitudinea angajaților:

Satisfacția locului de muncă
Implicarea angajaților
Conectare emoțională
Probleme și probleme personale

Satisfacția locului de muncă

Satisfacția în muncă este unul dintre factorii cheie ai atitudinii angajaților. Când angajații se bucură de munca lor, se simt încrezători în abilitățile lor de a reuși în sarcinile atribuite și apreciază rolurile cărora li se atribuie. Este mult mai probabil să aibă o atitudine pozitivă la locul de muncă.

Atunci când o organizație caută candidați care să ocupe un post, ei caută cei mai talentați sau experimentați candidați. Indiferent dacă persoana este interesată în mod adecvat sau este potrivită cu poziția specifică din organizație. De exemplu, un candidat care are cunoștințe excelente despre industrie, dar care preferă să lucreze în cercetare și dezvoltare, s-ar putea să nu se aștepte să fie angajat pentru un post de marketing sau vânzări.

Cu excepția cazului în care candidatul nu este interesat sau confortabil cu funcția, angajarea acestuia pentru astfel de funcții ar putea fi o decizie riscantă. Chiar dacă au abilitățile de a lucra pentru această poziție, considerarea lor pentru o poziție prost adaptată ar putea să nu fie bună pentru creșterea unei organizații sau a angajatului însuși.

Implicarea angajaților

Implicarea angajaților este un concept care include satisfacția, dedicarea și motivația angajaților. Atunci când angajații se simt implicați și mulțumiți de sarcină, puteți vedea o atmosferă de atitudine pozitivă printre ei. Ei își vor dezvolta abilitățile, interesele și ambițiile în domeniile lor de lucru respective. Acest lucru le va încuraja eforturile și devotamentul, își va menține atitudinea față de muncă pozitivă și le va spori productivitatea.

Conectare emoțională

Conectarea emoțională nu este un document legal, ci o înțelegere a relației dintre manager și angajații lor – și a ceea ce se așteaptă unul de la celălalt. Atunci când angajații simt o atitudine negativă din partea managerului lor, conexiunea emoțională este întreruptă. Acest lucru poate avea un impact negativ asupra angajamentului și satisfacției la locul de muncă, ducând la o atitudine negativă la locul de muncă.

Probleme personale

Atitudini negative în rândul angajaților pot apărea și din alte motive. De exemplu, problemele personale sau familiale pot determina un angajat să aibă un impact negativ asupra performanței muncii. Astfel de probleme nu pot fi rezolvate dacă nu le susțineți. Dar îi puteți ajuta în continuare să-și rezolve problemele și să își gestioneze atitudinile față de muncă.

Cum se raportează Atitudinea la Muncă?

În majoritatea situațiilor, o atitudine bună duce la comportamente pozitive, iar atitudinea negativă duce la comportamente negative. Un angajat care crede în valorile esențiale ale companiei este mai probabil să dea dovadă de pozitivitate la locul de muncă. Organizațiile în care angajații se plac unul pe celălalt și au încredere în conducere au mai multe șanse să aibă atitudini pozitive. Angajații cu atitudini pozitive sunt mai productivi și au mai puțin absenteism la locul de muncă.

Cu toate acestea, dacă se așteaptă ca angajații să lucreze în mod regulat ore extinse fără stimulente suplimentare, se dezvoltă rapid o atitudine negativă. Afectează organizația care creează probleme în ceea ce privește performanța muncii și productivitatea la locul de muncă.

Prevenirea este cea mai bună soluție pentru a schimba atitudinea angajaților dvs. Puteți utiliza diferite metode pentru a schimba atitudinea angajaților în loc să așteptați ca negativitatea să se dezvolte printre ei. Atunci când conducerea ascultă preocupările angajaților lor și răspunde la acestea, negativitatea nu va exista între conducere și angajați. Comunicați cu angajații și ascultați preocupările lor atât profesional, cât și personal, și lucrați cu seriozitate.

Iată patru pași simpli pentru a crea o atitudine pozitivă:

Aprecierea vă poate ajuta să creați o atitudine pozitivă. Apreciați angajații pentru eforturile și contribuțiile lor pentru îmbunătățirea organizației.
Încercați să vă concentrați asupra soluțiilor în loc de probleme. Lăsați angajații să se gândească la soluțiile la problemele lor.
Încercați să înțelegeți relația dintre angajat și atitudinea lor față de muncă. Veți afla despre problemele și succesul lor din spatele acestora. Va ajuta organizația să rezolve probleme precum moralul negativ al echipei, creșterea mai mică și productivitatea scăzută etc.
Puteți face unele activități, cum ar fi activități distractive, puteți organiza evenimente la locul de muncă, astfel încât toată lumea să poată participa. Acest lucru vă va ajuta să reduceți atitudinea negativă dintre angajați.

Cum să faceți față unui angajat cu atitudine negativă?

O atitudine negativă poate amenința funcțiile vitale ale organizației dumneavoastră. Se poate răspândi ca un virus de la un singur angajat prin întregul departament și poate afecta organizația.

Indiferent cât de bună este organizația dvs., vă veți confrunta cu un angajat cu atitudine negativă în anumite situații. Deoarece atitudinile negative sunt comune, veți dori să le rezolvați rapid și ușor.

Iată trei pași simpli pentru a face față unui angajat cu atitudine negativă:

Aflarea angajaților cu atitudine negativă, comportamentul lor și efectele pe care le au la locul de muncă.
Puteți purta o discuție cu ei despre atitudinea lor. Explicați-le efectul atitudinii lor și faceți-i să înțeleagă efectele care cauzează probleme la locul de muncă.
Puteți ajuta angajații să-și schimbe atitudinea. Dă-le șansa de a-și explica problemele și încurajează-i să vină cu o soluție. Dacă au nevoie de ajutor, ajutați-i cu câteva sfaturi.

Concluzie

Dacă sunteți angajat al guvernului sau al unei organizații, vă veți confrunta cu greutatea atitudinilor angajaților peste tot. Este vital să înțelegeți atitudinea unui angajat cu privire la mediul său de lucru.

Atitudinea unui angajat poate avea impact asupra vieții lor personale și profesionale. Angajații care lucrează într-un mediu de susținere, au devenit mai receptivi la managerii lor și mulțumiți de locul lor de muncă. Mai mult, acești angajați s-au confruntat cu atitudini mai puțin negative față de familia și colegii lor.

https://consultantaproductie.ro/

Responsabilitățile unui lider în procesul de producție

de Medesan Florin | mai 13, 2021 | Management Productie, News | 0 comentarii

Responsabilitățile unui lider în procesul de producție

În acest articol vom explora responsabilitățile unui lider în procesul de producție, deoarece am întâlnit numeroși oameni cred că un un manager de produs este același lucru cu un lider de produs.

Nu este deloc așa !

Așadar, hai să vedem mai exact ce este leadershipul, care sunt responsabilitățile unui lider și ce calități trebuie să aibă pentru a construi echipe de înalta performanță, gestionând toate aspectele legate de procesul de producție și creând o influența multifuncțională în companie. Compania noastră gestionează si pune la dispoziția clienților atât servicii de consultanță în producție cât și sesiuni de training precum cursul de managementul producție în care am inclus inclusiv responsabilitățile și calitățile unui lider în procesul de producție. Toate acestea te vor ajuta să-ți atingi obiectivele de business, în creșterea vânzărilor și o gestiune corectă a tuturor proceselor din producție.

Ce este leadershipul în procesul de producție?

Leadershipul e cel mai important factor pentru succesul sau eșecul unei companii ori al unei afaceri. Abilitatea de a merge înainte și de a- și conduce întreprinderea cu succes pe o piață competitivă e esențiale. Leadershipul în procesul de producție poate descrie mai multe roluri la nivel de management, cu responsabilitatea pentru succesul produselor companiei. Scopul unui lider de produs poate include construirea și supravegherea echipei de produse potrivite, deținerea direcției strategice a produsului și printr-o echipa competență , punându-le la dispoziție instrumentele necesare și sistemele de care au nevoie pentru a construi produse de succes. Cu cât devii mai bun că lider, cu atât vei fi mai bun în orice domeniu. Din fericire, oamenii nu se nasc lideri, ci devin.

Așa cum a scris Peter Drucker: „Chiar dacă există și lideri înnăscuți , aceștia sunt atât de puțini la număr încât nu influențează starea generală de fapt.”

Oamenii ajung să devină lideri în primul rând prin eforturi proprii, prin faptul că își dezvoltă singuri potențialul de conducători . Ei depun eforturi continue, învățând , maturizându- se , devenind mai capabili și mai competenți de-a lungul anilor.

Liderii apar , de obicei, pentru a rezolva o situație care necesită abilități de leadership. Un manager își poate îndeplini cu succes vreme de mulți ani responsabilitățile și sarcinile. După care apare o criză și compania are nevoie de intervenția unui lider. În acel moment, liderul face un pas înainte și preia conducerea organizației. Astfel, devine o persoană diferită și împlinește un rol diferit.

„Caracterul se poate manifestă în momentele cruciale, însă el e cultivat în fiecare clipă .”

Aceste responsabilități de baza , șapte la număr, nu se schimbă niciodată și constituie caracteristicile esențiale ale unui lider din orice organizație. Pe o scară de la 1 la 10, abilitatea ta în oricare dintre aceste arii îți determina contribuția în cadrul organizației, linșa și valoarea personală.

Care sunt responsabilitățile unui lider în procesul de producție?

Obiective financiare și atingerea acestora.

Conducerea executivă eșuează prin incapacitatea îndeplinirii obiectivelor în materie de vânzări , dezvoltare și profitabilitate, toate acestea sunt în evidență liderului. Stabilirea acestor obiective financiare au legătură cu planificarea strategică , piață , serviciile, oamenii, productivitatea, promovarea, finanțele și reacțiile concurenței .

Inovarea și promovarea.

Doar prin inovarea continuă a produselor, serviciilor, proceselor, promoțiilor, organizațiile își pot adună clienți .

Rezolvarea provocărilor și luarea deciziilor.

Acesta este poate cel mai important punct, rezolvarea provocărilor și luarea deciziilor trebuie cultivat, păstrezi ce funcționează și renunți la ce nu funcționează , de la o provocare la altă . O problema nu se poate rezolva cu același mod de gândire cu, care a fost creată . Ceea ce te împiedică să-ți atingi obiectivele strategice , sunt provocările (problemele), dificultățile și gândirea limitativă . Abilitatea de a depăși aceste obstacole este esențială .

Prioritizarea activităților și concentrarea asupra celor mai importante activități.

Mobilizarea resurselor limitate, în special financiare și umane, în exact zonele care necesită o contribuție mai mare pentru succesul companiei. Faptul că timpul este resursă ta cea mai limitată și care nu mai poate fi recuperate, deși uneori credem că putem face asta , determina raportul de a realiza ceva măreț sau nu.

Fii un exemplu pentru ceilalți.

“Trebuie să le predai oamenilor prin puterea exemplului, pentru că , altfel, nu vor învață .”

Exemplul de care dai dovadă de-a lungul timpului, atitudinea, personalitatea, obiceiurile profesionale și mai ales comportamentul tău cu oamenii da tonul în organizația din care faci parte sau pe care o conduci. Nu există soldați slabi sub un general puternic. Toate acestea au valoare în momentul în care reușești să te detașezi și să te întrebi : cum ar arată , cum ar fi compania mea dacă toți oamenii ar fi că mine ? Apoi reflectează apoi asupra răspunsurilor …

Motivarea oamenilor pentru a te urma.

Cei mai buni lideri nu creează subordonați , ci lideri. Sigur că îți dorești că oamenii tăi să ia atitudine , să ia decizii, să vină cu idei noi și aplice aceste idei. Dar toate aceste acțiuni este necesar să fie în congruentă cu obiectivele setate de ține pentru a-i duce spre abilitățile unui lider de success. Dacă oamenii nu te urmează , nu cred în ține , practic nu ești un lider. Motivarea oamenilor este esențială pentru a urmă viziunea ta , apoi să îndeplinească obiectivele pe care le-ai stabilit. Practic trebuie să câștigi încrederea și respectul celorlalți și care înseamnă cheia succesului de durata .

Obține rezultate.

În cele din urma, acțiunea și obținerea de rezultatelor pe care lumea se așteaptă sa le obții determina succesul tău.

Calitățile unui lider

Ai fi un lider înseamnă a inspiră oamenii din jurul tău și oamenii cu care tu lucrezi, de a le oferi o viziune puternică asupra viitorului. Un lider de succes înseamnă, de asemenea, și că oamenii îl urmează deoarece acesta experiențe și cele mai bune performanțe. Pentru a face acest lucru, un lider ar trebui să posede și anumite calități. Un bun lider este acela ce este definit de următoarele calități fără de care ar fi imposibil să conducă :

Credibilitate
Entuziasm, o calitate care este o caracteristică fundamentală pentru un lider
Integritate, o calitate care îi face pe oameni să aibă încredere în el
Încrederea în sine este preliminară pentru a deveni lider
Rezistență, datorită standardelor ridicate, liderii se simt uneori jenați
Corectitudine, pentru a trata diferitele persoane în mod egal
Căldură, grija pentru oameni este esențială
Umilința, disponibilitatea de a asculta și lipsa unui ego prea mare.

Concluzii:

Sperăm că acest articol a reușit să arunce o lumină asupra responsabilităților de baza ale unui lider în procesul de producție dar și calitățile necesare pentru a fi un lider. Un lider excelent în producție poate avea influențe pozitive în procesul de producție, acesta fiind orientat către soluții și inovație. Calitățile unui lider ne pot schimbă lumea în bine.

Așadar, rămâneți inspirați și curioși.

Numai bine!

Ce este Teoria Constrângerilor – Ghidul Managerilor de Proiect

de Medesan Florin | mai 12, 2021 | News, Management Productie | 0 comentarii

Ce este Teoria Constrângerilor – Ghidul Managerilor de Proiect

Acest articol se adresează tuturor managerilor de proiect din managementul procesului de producție și abordeaza o filozofie dezvoltata de catre Eliyahu M. Goldratt în cartea sa din 1984, „Scopul: un proces de îmbunătățire continuă”. În aceasta carte Goldratt dezvaluie un set de „instrumente de gândire” denumite Teoria Constrangerilor (TOC), ce le folosește pentru a rezolva o serie de probleme într-o fabrica.

Obiectivul principal al teoriei constrângerilor este identificarea constrângerilor sau blocajelor în orice proces și elaborarea modului de eliminare sau reducere a impactului acestora. În cartea sa, o constrângere a fost definită ca orice lucru care împiedică sistemul să își atingă obiectivul.

Managementul de proiect este peste tot – termenul trăiește un moment. Oamenii și-au dat seama că disciplina managementului de proiect oferă metodologii și instrumente dovedite pentru a-și face treaba mai productiv și mai eficient.

De fapt, managementul de proiect este un subiect atât de amplu încât încorporează alte idei de management și le aplică. O astfel de idee este teoria constrângerilor. În timp ce teoria constrângerilor este de obicei folosită în fabricație, aceasta poate fi utilă pentru controlul majorității oricărui proiect.

Ce este Teoria Constrângerilor?

Teoria constrângerilor este o metodologie pentru identificarea celui mai important factor limitativ (adică constrângere) care stă în calea atingerii unui obiectiv și apoi îmbunătățirea sistematică a acestei constrângeri până când nu mai este factorul limitativ. În producție, constrângerea este adesea denumită blocaj.
Teoria constrângerilor adoptă o abordare științifică a îmbunătățirii. Se presupune că fiecare sistem complex, inclusiv procesele de fabricație, constă din activități multiple legate, dintre care una acționează ca o constrângere asupra întregului sistem (adică activitatea de constrângere este „cea mai slabă verigă din lanț”).

Care este scopul final al majorității companiilor producătoare?

De a obține profit – atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Teoria constrângerilor oferă un set puternic de instrumente care ajută la atingerea acestui obiectiv, inclusiv:

Cei cinci pași de focalizare (o metodologie pentru identificarea și eliminarea constrângerilor).
Procesele de gândire (instrumente pentru analiza și rezolvarea problemelor).
Throughput Accounting (o metodă de măsurare a performanței și ghidarea deciziilor de management).

Una dintre caracteristicile atrăgătoare ale teoriei constrângerilor este aceea că prioritizează inerent activitățile de îmbunătățire. Prioritatea principală este întotdeauna constrângerea actuală. În mediile în care există o nevoie urgentă de îmbunătățire, TOC oferă o metodologie foarte concentrată pentru a crea îmbunătățiri rapide.

Fundamentele Teoriei constrângerilor

Teoriei constrângerilor presupun că o organizație poate fi gestionată prin măsurarea acestor trei lucruri:

Randament: rata la care sistemul generează „unități de obiectiv” (sau bani) prin vânzări
Cheltuieli operaționale: bani cheltuiți pentru generarea „unităților de obiectiv”
Investiție: toți banii investiți în sistem (inventar, utilaje etc.)

Cu toate acestea, înainte de atingerea oricărui scop, există condiții care trebuie îndeplinite. De obicei, acestea sunt siguranța, calitate, obligații legale și așa mai departe. Organizațiile cu scop lucrativ au scopul de a câștiga bani, dar teoria constrângerilor poate fi utilizată cu organizațiile nonprofit, ale căror obiective de a câștiga bani sunt secundare.

Beneficiile implementarii Teoriei constrângerilor

O implementare de succes a Teorii Constrângerilor va avea următoarele beneficii:

Creșterea profitului (obiectivul principal al TOC pentru majoritatea companiilor).
Îmbunătățire rapidă (rezultatul concentrării întregii atenții asupra unei zone critice – constrângerea sistemului).
Capacitate îmbunătățită (optimizarea constrângerii permite fabricarea mai multor produse).
Timpi de livrare reduși (optimizarea constrângerii are ca rezultat un flux de produse mai lin și mai rapid).
Reducerea inventarului.

Concept de bază Teoria Constrângerilor (TOC).

Conceptul de bază al teoriei constrângerilor este că fiecare proces are o singură constrângere și că debitul total al procesului poate fi îmbunătățit numai atunci când constrângerea este îmbunătățită. Un corolar foarte important la acest lucru este acela că petrecerea timpului optimizând neconstrângerile nu va oferi beneficii semnificative; numai îmbunătățirile la constrângere vor duce la atingerea obiectivului (obținerea unui profit mai mare).
Astfel, TOC încearcă să ofere o concentrare precisă și susținută pe îmbunătățirea constrângerii actuale până când aceasta nu mai limitează debitul, moment în care focalizarea se mută la următoarea constrângere. Puterea subiacentă a TOC decurge din capacitatea sa de a genera o concentrare extrem de puternică către un singur scop (profit) și pentru a elimina principalul impediment (constrângerea) de a atinge mai mult din acest obiectiv.

Care sunt cei 5 pași procesul de focalizare?

Teoria constrângerilor oferă o metodologie specifică pentru identificarea și eliminarea constrângerilor, denumită cei cinci pași de focalizare. Așa cum se arată în următoarea diagramă, este un proces ciclic.

Deci, dacă cel puțin o constrângere limitează succesul unui proiect, atunci soluția evidentă este identificarea acelei constrângeri. Cu toate acestea, chiar dacă eliminați toate constrângerile, proiectul nu va reuși neapărat. Există întotdeauna alte riscuri și factori atenuanti în joc. Dar dacă cineva poate elimina constrângerile, atunci calea spre succes este mult mai clară.

Cei cinci pași de focalizare sunt descriși în continuare:

1. Identifică

Obiectiv – Identifică constrângerea actuală (singura parte a procesului care limitează rata la care obiectivul este atins).

2. Exploateză

Obiectiv – Aduce îmbunătățiri rapide la capacitatea de constrângere utilizând resursele existente (adică profitați la maximum de ceea ce ai).

3. Subordonează

Obiectiv – Examinează toate celelalte activități din proces pentru a te asigura că acestea sunt aliniate și susțin cu adevărat nevoile constrângerii.

4. Eliberează

Obiectiv – Dacă constrângerea există încă (adică nu s-a mișcat), ia în considerare ce acțiuni suplimentare pot fi întreprinse pentru a o elimina. În mod normal, acțiunile sunt continuate la acest pas până când constrângerea a fost „spartă” (până când s-a mutat în altă parte). În unele cazuri, poate fi necesară investiția de capital.

5. Repetă

Obiectiv – Cei cinci pași de focalizare sunt un ciclu de îmbunătățire continuă.

Prin urmare, odată ce o constrângere este rezolvată, următoarea constrângere trebuie imediat abordată. Acest pas este un memento de a nu deveni niciodată satisfăcut – îmbunățește agresiv constrângerea actuală … și apoi treci imediat la următoarea constrângere.

Acești cinci pași sunt utilizați pentru a vă asigura că există întotdeauna îmbunătățiri și că eforturile sunt axate pe constrângerile proiectului.

Ce este o constrângere?

Pentru a identifica și a rectifica o constrângere, este crucial să înțelegem ce este o constrângere. O constrângere este orice lucru care vă împiedică să vă atingeți obiectivul, iar o constrângere se poate arăta în diferite moduri. Cu toate acestea, teoria constrângerilor susține că nu există un număr nesfârșit de constrângeri, ci cel puțin una și cel mult doar câteva.

Constrângeri interne și externe

Constrângerile pot fi interne, cum ar fi atunci când piața solicită mai mult decât puteți livra, sau externe, cum ar fi atunci când produceți mai mult decât va suporta piața. Cu acesta din urmă, organizația trebuie să se concentreze pe modalități de a crea mai multă cerere pentru produsul sau serviciul său.

Câteva exemple de constrângeri interne sunt echipamentele, cum ar fi modul în care echipamentul este utilizat în prezent, vă limitează capacitatea de a produce mai mult. Oamenii sunt o altă constrângere internă, care se poate dezvălui prin lipsa abilităților, a personalului și a problemelor comportamentale. În cele din urmă, politica, scrisă sau nescrisă, vă poate împiedica să creați mai multe produse sau să extindeți serviciile.

Amintiți-vă că o constrângere este un factor limitativ. Prin urmare, o problemă care apare într-un proiect sau organizație nu este prin definiție o constrângere, chiar dacă apare cu echipamente, oameni sau politici. O constrângere este ceva care vă împiedică să obțineți mai mult randament, chiar dacă nimic altceva nu este în neregulă.

Procesul de gândire în teoria constrângerilor

Teoria constrângerilor este o modalitate de a rezolva problemele inerente proiectului dvs. care vă împiedică să vă atingeți mai multe obiective. O parte a teoriei constrângerilor este metodologia numită procesul de gândire, care este realizată pentru proiecte complexe cu multe interdependențe.

Procesul de gândire este un instrument cauză-efect, care vă ajută să identificați cauza principală a efectelor nedorite și să le eliminați fără a crea altele noi. Pentru a face acest lucru, puneți-vă aceste trei întrebări:

Ce trebuie să se schimbe?
Cum ar trebui să se schimbe?
Ce acțiune îl va schimba?

Există multe instrumente care pot facilita acest proces. Puteți diagrama starea actuală care trebuie schimbată cu un copac al realității curente, care urmărește problema până la rădăcina sa. Un arbore de nori care se evaporă evaluează potențialele îmbunătățiri, iar un arbore al realității viitoare ajută la documentarea cum va arăta starea viitoare. În cele din urmă, un arbore de strategii și tactici va ajuta la planul de implementare pentru a atinge acea stare viitoare, creând o structură logică pentru a organiza ceea ce ați învățat și pentru a obține soluții.

Cum va poate ajuta Programul RYS (Raise Your Standards) să depășiți constrângerile:

Una dintre cele mai dificile părți ale teoriei constrangerilor este să-ți dai seama de blocajul tău. Uneori este evident, iar alteori găsirea constrângerilor se simte ca o vânătoare de comori.

Cum ajutorul Programului RYS (Raise Your Standards) vă putem oferi echipei dvs. o înțelegere aprofundată a proceselor și fluxurilor de lucru.

Cu aceste informații la îndemână, este mult mai ușor să observi unde se blochează lucrurile. După ce v-ați identificat blocajul, programul RYS vă permite, de asemenea, să vă asigurați că toate celelalte aspecte ale procesului sau sistemului funcționează la eficiență și capacitate maximă.

Mai simplu spus, RYS vă oferă vizibilitatea de care aveți nevoie pentru a trage toate pârghiile potrivite și pentru a vă îmbunătăți nu numai proiectele actuale, ci și cele viitoare.

Managementul productiei – noțiuni de bază

de Medesan Florin | mai 11, 2021 | Management Productie, News | 0 comentarii

Noțiuni de bază ale Managementul productiei

Managementul productiei – Profesioniștii în resurse umane jonglează cu multiple responsabilități și nu au timp să citească rapoarte lungi de cercetare, oricât de benefice ar fi. În mod realist, majoritatea practicienilor în resurse umane vor solicita îndrumări din rezultatele cercetării numai dacă sunt prezentate într-un format clar, concis și utilizabil.

Sistemele de management al performanței, care includ de obicei evaluarea performanței și dezvoltarea angajaților, sunt „călcâiul lui Ahile” al managementului resurselor umane. Acestea suferă defecte în multe organizații, angajații și managerii deplângându-și în mod regulat ineficiența. Un sondaj recent realizat de Watson Wyatt a arătat că doar trei din 10 lucrători sunt de acord că sistemul de management al performanței companiei lor ajută la îmbunătățirea performanței. Mai puțin de 40% dintre angajați au spus că sistemele lor au stabilit obiective clare de performanță, au generat feedback onest sau au folosit tehnologie pentru a raționaliza procesul. Deși aceste rezultate sugerează că pot exista sisteme de management al performanței slab concepute în multe organizații, de obicei nu sunt instrumente și procese slab dezvoltate care provoacă dificultăți în gestionarea performanței. Mai degrabă, apar dificultăți pentru că, Managerii sunt reticenți în a oferi feedback sincer și au discuții oneste cu angajații, de teama represaliilor sau a relațiilor dăunătoare cu toți indivizii pe care se bazează pentru a-și face treaba. Angajații consideră că managerii lor nu sunt calificați în a discuta despre performanța lor și sunt ineficienți în a-i instrui cu privire la modul de dezvoltare a abilităților lor. Mulți se plâng că sistemele de management al performanței sunt greoaie, birocratice și consumă prea mult timp pentru valoarea adăugată. Acest lucru îi conduce atât pe manageri, cât și pe angajați să trateze managementul performanței ca pe un rău necesar al vieții profesionale, care ar trebui să fie minimizat, mai degrabă decât un proces important care să obțină rezultate cheie individuale și organizaționale.

Rezultate posibile ale managementului eficient al performanței:

Clarificarea responsabilităților și așteptărilor postului.
Îmbunătățirea productivității individuale și de grup.
Dezvoltarea capabilităților angajaților în cea mai mare măsură prin feedback eficient și coaching.
Alinierea la valorile, obiectivele și strategia de bază ale organizației.
Furnizarea unei baze pentru luarea deciziilor operaționale privind capitalul uman (de exemplu, plata).
Îmbunătățirea comunicării între angajați și manageri.

În ciuda dificultăților, managementul performanței este un instrument esențial pentru organizațiile performante și este una dintre cele mai importante responsabilități ale managerului, dacă nu cea mai importantă responsabilitate. În plus, realizat corect, managementul performanței poate avea ca rezultat numeroase rezultate importante pentru o organizație, managerii și angajații săi.

În timp ce, cercetătorii și practicienii cu experiență au identificat mai multe caracteristici care sunt condiții prealabile pentru sisteme eficiente de management al performanței, există, de asemenea, multe decizii care trebuie luate pentru a proiecta un sistem ideal pentru nevoile unei organizații date. O astfel de decizie este ce scop/scopuri va servi sistemul. De exemplu, sistemele de management al performanței pot sprijini deciziile de plată, deciziile de promovare, dezvoltarea angajaților și reducerile în vigoare. Un sistem de management al performanței care încearcă să atingă prea multe obiective este destinat să ‘moară’ din propria sa lipsă de concentrare. Nu există un singur tip de sistem sau set de obiective care să fie cel mai potrivit pentru toate organizațiile.

Scopurile unui anumit sistem de management al performanței ar trebui să fie determinate luând în considerare nevoile afacerii, cultura organizațională și integrarea sistemului cu alte sisteme de management al resurselor umane. O avertizare importantă de luat în considerare este că, deși managementul performanței având ca scop luarea deciziilor și al dezvoltării angajaților sunt legate, aceste două obiective sunt rareori susținute la fel de bine de un singur sistem. Atunci când un sistem de management al performanței este utilizat pentru luarea deciziilor, informațiile de evaluare sunt utilizate ca bază pentru creșteri salariale, promoții, transferuri, reduceri sau alte acțiuni administrative de resurse umane.

Managementul productiei

Atunci când un sistem de management al performanței este utilizat pentru dezvoltare, informațiile de evaluare sunt utilizate pentru a ghida instruirea, experiențele de muncă, mentoratul și alte activități de dezvoltare în care angajații se vor angaja pentru a-și dezvolta capacitățile. Deși este teoretic posibil să existe un sistem de management al performanței care să servească atât scopurilor decizionale, cât și dezvoltării, acest lucru poate fi dificil de realizat în practică. În plus, cercetările au arătat că scopul ratingului (luarea deciziilor versus dezvoltare) afectează ratingurile care sunt respectate.

Evaluările utilizate pentru luarea deciziilor tind să fie îngăduitoare, majoritatea angajaților primind evaluări la nivel înalt. Evaluările în scopuri de dezvoltare tind să fie mai variabile, reflectând atât punctele forte ale angajaților, cât și nevoile de dezvoltare. Un exemplu va ilustra de ce poate fi dificil să se sublinieze luarea deciziilor și dezvoltarea în același sistem. Managerii acestei organizații își evaluează angajații și apoi se întâlnesc pentru a-și califica ratingurile și a lua decizii de recompensare. Managerii organizează apoi sesiuni de revizuire cu fiecare angajat pentru a discuta despre performanța angajatului, creșterea salariilor și acordarea de bonusări. Feedback-ul de dezvoltare ar trebui să fie inclus în întâlnire. Cu toate acestea, gama creșterilor procentuale este mare, permițând astfel managerilor să lege eficient performanța cu recompensele. Cu atât de multe jocuri, majoritatea întâlnirii se concentrează de obicei pe justificarea ambelor părți, mai degrabă decât pe modul în care angajatul se poate dezvolta. Atmosfera întâlnirii nu este propice pentru a oferi și a primi feedback, iar angajații sunt reticenți să discute despre nevoile lor de dezvoltare, de teamă că acest lucru nu le va afecta negativ recompensele.

Chiar și în cultura puternică bazată pe performanță a acestei organizații, aspectul decizional al performanței este, în mod implicit, mai susținut. Sistemele eficiente de management al performanței au un proces bine articulat pentru realizarea activităților de evaluare, cu roluri și termene definite atât pentru manageri, cât și pentru angajați. Mai ales în organizațiile care utilizează managementul performanței ca bază pentru deciziile de remunerare și alte resurse umane, este important să ne asigurăm că toți angajații sunt tratați într-un mod echitabil. Pe baza examinării proceselor de management al performanței în mai multe organizații, cele mai multe conțin unele variații ale procesului prezentat în stânga.

Planificarea performanței – Managementul productiei

La începutul ciclului de management al performanței, este important să revizuiți cu angajații așteptările lor de performanță, incluzând atât comportamentele pe care angajații le vor prezenta, cât și rezultatele pe care se așteaptă să le obțină în cursul următorului ciclu de rating. Comportamentele sunt importante, deoarece reflectă modul în care un angajat se ocupă de îndeplinirea sarcinii – modul în care individul susține echipa, comunică, îi îndrumă pe ceilalți și așa mai departe. Suntem cu toții familiarizați cu angajații care pot obține rezultate excepționale, dar sunt extrem de dificil de lucrat cu ei sau prezintă comportamente dezadaptative la locul de muncă. Deoarece astfel de comportamente pot fi extrem de perturbatoare, comportamentul este important de luat în considerare în majoritatea situațiilor de muncă. Pe de altă parte, un angajat poate fi extrem de util, considerat și eficient interpersonal, dar nu poate obține niciodată rezultate importante.

Așteptările comportamentale și de rezultate ar trebui să fie legate de direcția strategică a organizației și de obiectivele corporative. De fapt, dacă sunt dezvoltate și implementate corect, sistemele de management al performanței îi determină pe angajați să se angajeze în comportamente și să obțină rezultate care facilitează îndeplinirea obiectivelor organizaționale. De exemplu, dacă îmbunătățirea serviciului pentru clienți este determinată ca fiind critică pentru succesul viitor al unei organizații, inclusiv așteptările și recompensele legate de serviciul pentru clienți în sistemul de management al performanței nu numai că va comunica importanța acesteia, ci va promova și creșterea comportamentelor și rezultatelor legate de acest domeniu. În mod similar, dacă o echipă eficientă cu partenerii strategici este o valoare organizațională cheie, sistemul de management al performanței ar trebui să îi responsabilizeze pe angajați pentru o colaborare eficientă.

Așteptări comportamentale – Managementul productiei

Este important ca managerii să se asigure că angajații înțeleg modul în care standardele comportamentale se raportează la locurile lor de muncă specifice. Rezultatele sau obiectivele care trebuie atinse de angajați ar trebui să fie legate de strategia și obiectivele organizației. Nevoile de dezvoltare ale angajatului ar trebui, de asemenea, luate în considerare în procesul de stabilire a obiectivelor. Obiectivele de dezvoltare pot fi orientate fie către îmbunătățirea performanței actuale la locul de muncă, fie pregătirea pentru avansarea în carieră. Exemple de obiective pentru un angajat ar putea fi:

Finalizați proiectul „X” după „Y”.
Creșteți vânzările cu 10%.

În unele situații, este dificil să se vadă relații directe între obiectivele organizaționale la nivel înalt și ceea ce poate realiza un anumit individ în slujba sa. Pentru a remedia acest lucru, obiectivele organizaționale trebuie să fie traduse și cascadate în obiective și așteptări mai rafinate la nivel de unitate, echipă și individuale. Acest lucru necesită în mod obișnuit o serie de întâlniri în care, de exemplu, directorii de la cel mai înalt nivel dezvoltă mai întâi obiective de divizie care se aliniază obiectivelor organizaționale. Apoi, managerii de nivel mediu dezvoltă obiective de unitate care se aliniază cu obiectivele diviziunii, urmate de manageri care dezvoltă obiective de grup care se aliniază cu obiectivele de unitate și așa mai departe până când obiectivele organizaționale ajung în cascadă la indivizi.

Acest exercițiu poate fi oarecum proces dificil și consumator de timp. În funcție de natura obiectivelor organizației, poate fi dificil să le descărcați în mod clar în unele sub-obiecive. Cu toate acestea, în măsura posibilului, cea mai eficientă practică este de a stabili o ierarhie a obiectivelor în care fiecare nivel susține obiective direct relevante pentru nivelul următor, lucrând în cele din urmă către direcția strategică și prioritățile critice ale organizației.

În timp ce obiectivele și rezultatele așteptate pot fi stabilite pentru întregul ciclu de rating, mulți angajați sunt în locuri de muncă care se caracterizează prin schimbări continue. În aceste circumstanțe, poate fi necesar să se stabilească obiective pe termen mai scurt pentru a se asigura că acestea sunt suficient de specifice și realizabile pentru a avea efecte motivante pozitive. În plus, ar trebui să se ofere feedback și evaluările pot fi efectuate pe măsură ce angajații ating etape cheie sau ating obiectivele în timpul perioadei de rating.

Liniile directoare pentru stabilirea obiectivelor de performanță eficiente:

Obiectivele trebuie să definească în mod clar rezultatele finale care trebuie atinse.
În măsura posibilului, obiectivele ar trebui să aibă o legătură directă și evidentă cu factorii sau obiectivele succesului organizațional.
Obiectivele ar trebui să fie dificile, dar realizabile, pentru a motiva performanța.
Obiectivele ar trebui stabilite în cel mult trei domenii – încercarea de a atinge prea multe obiective simultane va împiedica succesul.

Feedback continuu – Managementul productiei

În timpul procesului de planificare a performanței, ar fi trebuit să fie stabilite atât așteptările comportamentale, cât și rezultatele. Performanța în aceste două domenii ar trebui discutată și feedback-ul furnizat în mod continuu pe parcursul perioadei de rating. În plus față de furnizarea de feedback ori de câte ori se observă performanțe excepționale sau ineficiente, este foarte valoros să oferiți feedback periodic despre realizările și contribuțiile de zi cu zi. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă în măsura în care ar trebui să fie în organizații, deoarece mulți manageri nu sunt pricepuți să ofere feedback. De fapt, managerii evită frecvent să ofere feedback deoarece nu știu cum să-l furnizeze productiv în moduri care să minimizeze capacitatea de apărare a angajaților.

Pentru ca procesul de feedback să funcționeze bine, practicienii cu experiență au susținut că acesta trebuie să fie un proces de comunicare bidirecțională și o responsabilitate comună a managerilor și angajaților, nu doar a managerilor. Acest lucru necesită instruirea atât a managerilor, cât și a angajaților despre rolurile și responsabilitățile lor în procesul de feedback al performanței. Responsabilitățile managerilor includ furnizarea de feedback într-un mod constructiv, sincer și în timp util. Responsabilitățile angajaților includ căutarea de feedback pentru a se asigura că înțeleg performanța și reacționează bine la feedback-ul pe care îl primesc. A avea conversații eficiente și continue între manageri și angajați este probabil cel mai important factor determinant dacă un sistem de management al performanței își va obține sau nu beneficiile maxime din perspectiva coachingului și dezvoltării.

Cercetările au arătat că, pentru ca feedback-ul să aibă cea mai mare valoare, trebuie să fie dat în imediata apropiere a evenimentului. Și, performanța lor probabil nu se va îmbunătăți de la sine, în timp ce supraveghetorul așteaptă să aibă loc sesiunea de revizuire de la sfârșitul anului. Feedbackul continuu poate fi informal și ar trebui să apară ca parte a rutinei zilnice de lucru. De fapt, cercetările au arătat că în organizațiile în care angajații raportează niveluri mai ridicate de feedback continuu și informal, nivelurile de performanță sunt mai ridicate.

Liniile directoare pentru a oferi feedback în mod eficient:

Oferiți feedback pozitiv și de dezvoltare imediat într-o locație privată.
Cereți opinia angajatului despre ceea ce s-ar fi putut face diferit.
Fiți specific cu privire la comportamentele care au fost eficiente sau ineficiente.
Concentrați-vă pe ceea ce a făcut sau nu persoana, nu pe caracteristicile personale.
Planificați în colaborare pași pentru a răspunde nevoilor de dezvoltare.
Oferiți ajutor în abordarea nevoilor de dezvoltare și furnizarea de resurse.

Suntem singurii arhitecți ai succesului nostru ca lideri sau ne hrănim eul

de omuproductie | feb. 9, 2021 | Management Productie | 0 comentarii

În prima zi ca CEO al unei mari companii, a primit un card cheie de către asistentul său. Cardul a blocat toate celelalte etaje pentru lift, astfel încât să poată merge direct la biroul său din colț, la etajul 20. Și cu ferestrele sale cu panoramă, biroul său oferea o vedere uimitoare asupra orașului. Acestea erau avantajele noii sale poziții, cele care vorbeau despre puterea și importanța sa în cadrul companiei.

Acesta a petrecut următoarele două luni adaptându-se la noile sale responsabilități. Dar în acele două luni, a observat că a văzut foarte puțini oameni pe tot parcursul zilei. Întrucât liftul nu s-a oprit la alte etaje și doar un grup select de directori lucrau la etajul 20, el a interacționat rar cu alți angajați din compania respective. Atunci, el a decis să treacă de la biroul său din colț, de la etajul 20, la un birou gol, în plan deschis, la un etaj inferior.

Când a fost întrebat despre schimbări, el a explicat: „Dacă nu întâlnesc oameni, nu voi afla ce cred ei. Și dacă nu am un deget pe pulsul organizației, nu pot conduce eficient ”.

Această poveste este un bun exemplu al modului în care un lider a lucrat activ pentru a evita riscul de izolare care decurge din ocuparea unor funcții superioare. Și acest risc este o problemă reală pentru liderii de nivel înalt. Pe scurt, cu cât liderii superiori se ridică în rânduri, cu atât sunt mai expuși riscului de a obține un ego umflat. Și cu cât egoul lor crește, cu atât sunt mai expuși riscului de a ajunge într-o bulă izolată, pierzând legătura cu colegii lor, cu cultura și, în cele din urmă, cu clienții lor.

Să analizăm această dinamică pas cu pas…

Pe măsură ce ne ridicăm în rânduri, dobândim mai multă putere. Și, cu aceasta, este mai probabil ca oamenii să dorească să ne facă pe plac ascultând mai atent, acceptând mai mult și râzând de glumele noastre. Toate acestea gâdilă ego-ul. Și când ego-ul este gâdilat, acesta crește.

Un ego necontrolat poate să ne deformeze perspectiva sau să ne răsucească valorile.

„Gestionarea poftei ego-ului nostru de avere, faimă și influență este principala responsabilitate a oricărui lider”. Când suntem prinși de pofta poftei ego-ului de mai multă putere, pierdem controlul. Eul ne face susceptibili la manipulare; ne restrânge câmpul vizual; și ne corupe comportamentul, determinându-ne deseori să acționăm împotriva valorilor noastre.

Ego-ul nostru este ca o țintă pe care o purtăm cu noi. Și, ca orice țintă, cu cât este mai mare, cu atât este mai vulnerabilă la lovire. În acest fel, un ego umflat face mai ușor pentru ceilalți să profite de noi. Deoarece egoul nostru dorește o atenție pozitivă, ne poate face susceptibili la manipulare. Ne face previzibili. Când oamenii știu acest lucru, se pot juca pentru ego-ul nostru. Când suntem victime ale propriei nevoi de a fi văzuți ca mari, ajungem să fim conduși să luăm decizii care pot fi dăunătoare pentru noi înșine, oamenii noștri și organizația noastră.

Un ego umflat ne corupe și comportamentul. Când credem că suntem singurii arhitecți ai succesului nostru, avem tendința de a fi mai nebuni, mai egoiști și mai predispuși să îi întrerupem pe ceilalți. Acest lucru este valabil mai ales în fața eșecurilor și criticilor. În acest fel, un ego umflat ne împiedică să învățăm din greșelile noastre și creează un zid defensiv care face dificilă aprecierea lecțiilor bogate pe care le culegem de eșec.

Iată câteva sfaturi care vă vor ajuta:

Luați în considerare avantajele și privilegiile care vi se oferă în rolul dvs. Unele dintre ele vă permit să vă faceți treaba în mod eficient. Grozav. Dar unele dintre ele sunt pur și simplu avantaje pentru a vă promova statutul și puterea și, în cele din urmă, ego-ul.
Susțineți, dezvoltați și lucrați cu oameni care nu vă vor hrăni ego-ul. Angajați oameni deștepți cu încrederea de a vorbi.
Umilința și recunoștința sunt pietrele de temelie ale altruismului. Obișnuiește-te să-ți iei un moment la sfârșitul fiecărei zile pentru a reflecta asupra tuturor persoanelor care au făcut parte din succesul tău în acea zi. Acest lucru vă ajută să vă dezvoltați un sentiment natural de umilință, văzând că nu ești singura cauză a succesului.
Eul umflat care vine odată cu succesul – salariul mai mare, biroul mai frumos, râsurile ușoare – ne face adesea să ne simțim de parcă am fi găsit răspunsul etern pentru a fi lider. Dar realitatea este că nu am făcut-o. Conducerea este legată de oameni, iar oamenii se schimbă în fiecare zi. Dacă credem că am găsit cheia universală pentru conducerea oamenilor, tocmai am pierdut-o. Dacă lăsăm ego-ul nostru să determine ce vedem, ce auzim și ce credem, am lăsat succesul din trecut să ne afecteze succesul viitor.

Gândește ca Einstein

de omuproductie | nov. 22, 2020 | Management Productie | 0 comentarii

Gândește ca Einstein

Deși acest concept poate suna contra-intuitiv, este inspirat de o lungă istorie a cercetărilor care arată că contemplarea contradicțiilor aparente ne poate descompune presupunerile, oferindu-ne modalități complet noi de a privi problema.

Psihiatrul Universității Harvard, Albert Rothenberg, a fost printre primii care au investigat ideea în mod formal, cu un studiu realizat în 1996 asupra unor genii aclamați. Intervievând 22 de laureați ai Premiului Nobel și analizând relatările istorice ale oamenilor de știință decedați care au schimbat lumea, el a menționat că fiecare gânditor revoluționar a petrecut un timp considerabil „concepând în mod activ mai multe contrarii sau antiteze simultan”.

Einstein, de exemplu, a contemplat modul în care un obiect putea fi atât în repaus, cât și în mișcare, în funcție de poziția observatorului, o considerație care a dus în cele din urmă la teoria relativității sale. Fizicianul danez Niels Bohrt a încercat să reconcilieze modul în care energia a acționat atât ca valuri, cât și ca particule: stări care au existat simultan, chiar dacă nu au putut fi observate împreună. Acest tren de gândire a inspirat în cele din urmă o nouă înțelegere uimitoare a mecanicii cuantice.

Pe lângă acești oameni de știință, Rothenberg a examinat biografiile multor scriitori premiați, arătând că creativitatea lor este adesea declanșată de contemplarea ideilor ireconciliabile. Luați-l pe dramaturgul Eugene O’Neill. Rothenberg subliniază că drama din The Iceman Cometh a crescut din dorințele contradictorii ale personajului Hickey ca soția lui să îi fie fidelă și infidelă – în același timp.

Puterea conflictului.

Cei mai mulți dintre noi nu avem geniul lui Einstein sau al lui O’Neill, desigur, dar o serie de studii au arătat că „cunoașterea paradoxală” poate ajuta și mai mulți gânditori obișnuiți să rezolve problemele de zi cu zi, iar organizațiile să își îmbunătățească performanța.

Într-unul dintre primele studii, Ella Miron-Spektor, profesor asociat de comportament organizațional la INSEAD, și colaboratorii săi de cercetare au cerut participanților să scrie trei afirmații paradoxale. Acest lucru, li s-a spus participanților, ar putea fi la fel de banal ca ideea că „ședința poate fi mai obositoare decât mersul pe jos”; pur și simplu trebuiau să enumere orice gânduri care erau „aparent contradictorii, dar totuși posibil adevărate”. Apoi le-a dat două dintre testele standard de creativitate ale psihologiei.

Primul a fost „testul asocierii la distanță”, care cere participanților să găsească un cuvânt comun care leagă trei alternative diferite. Ce leagă „durere, umăr, transpirație”, de exemplu? Răspunsul este rece – și dacă îl înțelegeți, ați reușit să identificați conexiunile ascunse între idei diverse, ceea ce este considerat esențial pentru multe forme de gândire creativă.

Al doilea a fost așa-numita „problemă a lumânărilor”. Participanților li s-a arătat o imagine care conținea mai multe obiecte pe o masă: o lumânare, un pachet de chibrituri și o cutie de tachete, toate aflate lângă un perete de carton. Apoi li s-au acordat trei minute pentru a afla cum să atașeze lumânarea pe perete, astfel încât lumânarea să ardă corect, dar să nu picure ceară pe masă sau pe podea – folosind doar materialele furnizate. Răspunsul acceptat este golirea cutiei, plasarea lumânării în interior și apoi lipirea cutiei de perete. Dar majoritatea participanților nu consideră că cutia în sine ar putea fi un material util, lăsându-i complet încurcați pentru o soluție.

Miron-Spektor a constatat că participanții cărora li s-a cerut să ia în considerare afirmațiile paradoxale tindeau să funcționeze mult mai bine în ambele sarcini, comparativ cu un grup de control care a notat pur și simplu trei afirmații „interesante”. Treizeci și cinci la sută dintre gânditorii paradoxali au găsit soluția corectă la problema lumânării, de exemplu, în comparație cu doar 21% din grupul de control – o diferență mare după o primă atât de simplă.

Deși afirmațiile paradoxale ale participanților nu erau direct legate de sarcina în sine, contemplarea ideilor contradictorii părea să le fi eliberat gândirea de constrângerile sale obișnuite, ceea ce înseamnă că erau mai capabili să gândească „în afara cutiei” (sau, în acest caz, în interiorul acestuia).

În aceeași lucrare, Miron-Spektor a demonstrat că acest lucru se întâmplă și atunci când luăm în considerare obiectivele aparent paradoxale găsite în multe locuri de muncă. Oamenii cărora li s-a cerut să reflecteze la cerințele duale (și aparent opuse) de minimizare a costurilor și maximizarea inovației au fost ulterior mai creative decât cele care au considerat doar un scop sau altul: cumva, cerințele contradictorii le-au alimentat gândirea.