b

Valorile umaniste, încrederea şi autonomia în companiile moderne de azi.

j

by omuproductie

}

01.02.2021

Companiile ştiau foarte clar în trecut cum să obţină eficienţă operaţională, disciplină şi aliniere. Reţeta a fost creată după cel de-al 2-lea Război Mondial şi dădea rezultate la nivel local, regional şi global. În anii ’90, am început să gustăm şi noi din model, când am luat contact pentru prima dată cu companiile globale tradiţionale. Învăţând de la McDonald’s, Coca-Cola şi marii jucători internaţionali din telecom, producţie sau banking, am importat multe din mecanismele eficienţei. Antreprenorii cunoscuţi din România ai acelor ani au operat şi operează încă după un model cu un ADN similar de obţinere a eficientei şi a profitabilităţii. Este modelul dominant în lume în acest moment.

 

“Părţile întunecate” şi mult timp nevăzute ale acestui mod de organizare au început să iasă insă la vedere şi să se întoarcă deja împotriva celor care le-au creat. Gândirea pe termen scurt, lăcomia, consumul cinic de resurse, preocuparea excesivă pentru expansiune au arătat în timpul crizei din 2008 – 2012 lacunele acestui model.

 

Ştiind că doar speciile adaptabile au viitor, organizaţiile ambiţioase şi vizionare îşi revizuiesc în aceşti ani filozofiile de afaceri, căutând să obţină aceleaşi lucruri ca şi până acum (eficienţa operaţională, creştere şi profit), însă prin moduri noi. Un vânt al schimbării către un model mai umanist începe să fie resimţit chiar şi în cele mai mecanice şi rigide dintre organizaţii. Deja, companiile dinamice mici şi mari se pregătesc acum pentru a 2-a lor Curbă, simţind că felul în care s-au organizat în trecut ca să facă profit nu va mai dura mult.

 

Ce caracteristici observ că ar avea trendurile din cea de-a două curbă? Simt zorii unor trenduri noi, vizibile atât la companii globale prezente în România, cât şi la companii antreprenoriale. Pionierii acestui val se inspiră din felul în care gândesc companiile de tehnologie apărute la începutul secolului XXI şi care pun mare accent pe capitalul uman. Mai jos 3 din trendurile noi pe care le văd: orientarea valorile umaniste, încrederea ca o provocare organizaţională, productivitate mai bună prin autonomie şi “self-management”.

people values

1.  Orientarea mai puternică pe valori umaniste

Organizaţiile caută strategii să promoveze valorile umaniste, precum încredere şi susţinere reciprocă, transparenţă, onestitate. Ani buni, preocuparea doar pe rezultate a atras, a creat şi a valorizat o forţă de muncă pe masură: acţiunea, dinamismul, independenţa, căutarea provocărilor şi victoria au fost ingredientele care au asigurat şi încă asigură succesul organizaţiilor. Aceleaşi organizaţii resimt însă puternic acum costurile aferente: epuizare şi tensiuni, colaborare aproape inexistentă, jocuri de putere tot mai intense, căutarea status-ului, desconsiderarea valorii create de cei mai puţini agresivi. Nu se mai miră nimeni că lucrurile care au adus succes în trecut sunt acum obstacole pentru inovaţie şi creştere a eficienţei pentru optimizarea proceselor şi pentru rezultate financiare superioare.

 

Concluziile sunt aceleaşi: cel mai rar întâlnit profil este cel al angajatului colaborativ, preocupat prin natură să ofere sprijin celor cu care lucrează şi care pune interesele echipei deasupra celor individuale. Cel mai des întâlnit profil este cel reactiv, orientat către acţiune şi rezultate imediate, competitiv, care gândeşte frecvent în termeni de “câştig/pierdere”.

 

În acest context, nu e de mirare schimbarea de macaz pe care încearcă să o facă acum companiile care resimt din plin costurile care decurg de aici. Ele au demarat campanii şi programe intense pentru promovarea şi implementarea valorilor umaniste ca să reducă costurile şi care să compenseze dezechilibrele create de culturile mecaniciste pe care le-au urmărit, le-au creat şi de care au profitat până acum.

 

Incredere

2.  Încrederea este o provocare organizaţională

Un scor mare al încrederii angajaţilor în management este un ingredient obligatoriu pentru ca o companie să aibă rezultate financiare pozitive superioare. Numeroase studii globale comparative făcute pe organizaţii performante şi neperformante financiar arată acest lucru şi oferă exemple grăitoare în acest sens.

Încrederea în angajator, între manageri şi subordonaţi, este în multe companii din întreaga lume pe un trend riscant şi fragil. Ca şi într-un cuplu, unde fiecare partea aşteaptă ca cealaltă să facă primul pas pentru a restaura încrederea din relaţie, aşa se întâmplă acum şi între angajat şi angajator. Managerii care arată un nivel înalt de transparenţă şi autenticitate sunt şi cei care reuşesc să stabilească un nivel ridicat de încredere şi implicare din partea celor pe care îi conduc, iar principalii factori care erodează încrederea în manageri sunt lipsa de onestitate, încălcarea confidenţialităţii şi asumarea creditelor în locul subordonaţilor

 

self management

 3. Productivitate mai bună prin autonomie şi “self-management”

Doar 15% din angajaţi sunt cu adevărat implicaţi la locul lor de muncă, arată un recent studiu global realizat de Gallup. Companiile au mai descoperit că libertatea dată unui angajat ar putea crea oameni pasivi, ne-implicaţi şi dependenţi de autoritate, dacă nu îi şi echipează cu competenţe de autonomie, iar managerii lor nu ştiu cum să construiască un mediu pentru care cultivă autonomia. Productivitatea şi implicarea cresc când angajaţii au un nivel înalt al sentimentului de autonomie.

 

Astfel, o dată cu ambiţia oamenilor de a construi automobile autonome, pregătirea oamenilor pentru “self-management” şi autonomie este deja o prioritate în organizaţiile care şi-au propus să se modernizeze.

Modelul se bazează pe mentalitatea de “self-management” a angajaţilor, care se construieşte prin pro-activitate, prin explorarea convingerilor limitative şi prin activarea surselor de putere în folosul scopului comun.

 

Articole recomandate

Postări asemănătoare

Ești gata să faci o schimbare?

Hai să lucrăm împreună

Ne găsești și pe

Despre autor

omuproductie

Comentarii

0 Comentarii

Înaintează un Comentariu

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Related Posts

Cum să(nu) investim în forța de muncă.

Cum să(nu) investim în forța de muncă.

Cum să(nu) investim în forța de muncă. Lipsa forței de muncă de pe piața locală determină companiile producătoare să-și îmbunătățească procesele din producție, prin tehnologie, eficientizare, investiție în formarea personalului, folosirea corectă a tuturor resurselor,...

Ce este sistemul 5S? Ghidul Organizarii Locului de Munca

Ce este sistemul 5S? Ghidul Organizarii Locului de Munca

Metoda 5S Metoda 5S - in acest articol vom vorbi despre sistemul 5S sau metodologia japoneza 5S care te va ajuta sa devi mai eficient la locul de munca prin organizarea spatiilor intr-un mod eficient si in siguranta. Acest sistem se concentrează prin a pune totul...

Responsabilitățile unui lider în procesul de producție

Responsabilitățile unui lider în procesul de producție

Responsabilitățile unui lider în procesul de producție În acest articol vom explora responsabilitățile unui lider în procesul de producție, deoarece am întâlnit numeroși oameni cred că un un manager de produs este același lucru cu un lider de produs.  Nu este deloc...

Get In Touch

Get In Touch

Address

1234 Divi St. #1000
San Francisco, CA 94220

Phone

(255) 352-6258

Sună acum