de omuproductie | ian. 9, 2021 | News
8 modalități de a-ți dezvolta afacerea.
Generarea de afaceri noi prin creșterea bazei de clienți este importantă pentru succesul afaceri tale. Cu toate acestea, uneori poate fi foarte provocator.
Iată câteva sfaturi practice pentru a te ajuta să îți dezvolți baza de clienți.
- Cunoaște-ți clienții
Înțelege nevoile clienților tăi și dezvoltă produse și servicii care să răspundă acestor nevoi. Poți obține informații despre clienții tăi personalizându-ți serviciile și încurajându-i să îți ofere feedback.
- Oferă un serviciu excelent pentru clienți
Asigurăte că serviciul tău pentru clienți este excepțional și mergi mai departe când poți. Clienții tăi nu numai că își vor aminti un serviciu excelent, dar vor avea și mai multe șanse să îți recomade serviciile/produsele altor firme/persoane.
- Hrănește clienții existenți și caută noi oportunități
Ai la dispoziție strategii pentru a susține clienții existenți, cum ar fi să rămâi în contact cu aceștia printr-un newsletter sau să îi informezi din timp despre produsele promoționale.
În același timp, caută oportunități de a obține mai multă muncă și de a vă construi baza de clienți. Asigură-te că găsești echilibrul corect între creșterea clienților și găsirea altora noi.
- Folosește social media
Social media este un instrument puternic pentru a-ți promova afacerea către potențialii clienți și pentru a obține informații valoroase prin „ascultare socială”. Prin intermediul ascultării sociale poți afla ce spun clienții despre tine, poți obține informații despre comportamentul lor, poți identifica cuvinte cheie și tendințe care să atragă piața ta țintă și astfel să îți îmbunătățiți serviciul pentru clienți. Rețelele sociale te pot ajuta să îți construiești profilul de afaceri și să atragi clienți noi.
- Participă la evenimente
Investește timp pentru a -ți construi rețelele – nu este valabil tot timpul ceea ce știi, ci pe cine cunoașteți.
Rețeaua îți permite să construiești relații cu alte persoane și să le încurajați să îți trimită clienții prin intermediul viului grai.
- Găzduiește evenimente
Găzduirea propriului eveniment poate fi o modalitate excelentă de a-ți cunoaște clienții și de a construi relații. Invități unii dintre cei mai buni clienți existenți și încurajează-i să își aducă prietenii.
- Dă înapoi comunității tale
Creșterea gradului de conștientizare a mărcii în comunitatea ta locală este o modalitate excelentă de a atrage noi afaceri. Ia în considerare sponsorizarea sau participarea la un eveniment comunitar pentru a-ți crește profilul de afaceri.
- Măsoară ce funcționează și rafinează abordarea pe măsură ce înaintezi
Ar trebui să monitorizezi de unde provin clienții tăi pentru a măsura dacă activitățile tale de marketing au succes sau nu. Nu îți fie teamă să experimentezi. Rafinează-ți abordarea dacă ceva nu funcționează și concentrează-te mai mult timp pe activitățile care obțin cele mai bune rezultate.
de omuproductie | ian. 2, 2021 | News
Companiile ştiau foarte clar în trecut cum să obţină eficienţă operaţională, disciplină şi aliniere. Reţeta a fost creată după cel de-al 2-lea Război Mondial şi dădea rezultate la nivel local, regional şi global. În anii ’90, am început să gustăm şi noi din model, când am luat contact pentru prima dată cu companiile globale tradiţionale. Învăţând de la McDonald’s, Coca-Cola şi marii jucători internaţionali din telecom, producţie sau banking, am importat multe din mecanismele eficienţei. Antreprenorii cunoscuţi din România ai acelor ani au operat şi operează încă după un model cu un ADN similar de obţinere a eficientei şi a profitabilităţii. Este modelul dominant în lume în acest moment.
“Părţile întunecate” şi mult timp nevăzute ale acestui mod de organizare au început să iasă insă la vedere şi să se întoarcă deja împotriva celor care le-au creat. Gândirea pe termen scurt, lăcomia, consumul cinic de resurse, preocuparea excesivă pentru expansiune au arătat în timpul crizei din 2008 – 2012 lacunele acestui model.
Ştiind că doar speciile adaptabile au viitor, organizaţiile ambiţioase şi vizionare îşi revizuiesc în aceşti ani filozofiile de afaceri, căutând să obţină aceleaşi lucruri ca şi până acum (eficienţa operaţională, creştere şi profit), însă prin moduri noi. Un vânt al schimbării către un model mai umanist începe să fie resimţit chiar şi în cele mai mecanice şi rigide dintre organizaţii. Deja, companiile dinamice mici şi mari se pregătesc acum pentru a 2-a lor Curbă, simţind că felul în care s-au organizat în trecut ca să facă profit nu va mai dura mult.
Ce caracteristici observ că ar avea trendurile din cea de-a două curbă? Simt zorii unor trenduri noi, vizibile atât la companii globale prezente în România, cât şi la companii antreprenoriale. Pionierii acestui val se inspiră din felul în care gândesc companiile de tehnologie apărute la începutul secolului XXI şi care pun mare accent pe capitalul uman. Mai jos 3 din trendurile noi pe care le văd: orientarea valorile umaniste, încrederea ca o provocare organizaţională, productivitate mai bună prin autonomie şi “self-management”.
1. Orientarea mai puternică pe valori umaniste
Organizaţiile caută strategii să promoveze valorile umaniste, precum încredere şi susţinere reciprocă, transparenţă, onestitate. Ani buni, preocuparea doar pe rezultate a atras, a creat şi a valorizat o forţă de muncă pe masură: acţiunea, dinamismul, independenţa, căutarea provocărilor şi victoria au fost ingredientele care au asigurat şi încă asigură succesul organizaţiilor. Aceleaşi organizaţii resimt însă puternic acum costurile aferente: epuizare şi tensiuni, colaborare aproape inexistentă, jocuri de putere tot mai intense, căutarea status-ului, desconsiderarea valorii create de cei mai puţini agresivi. Nu se mai miră nimeni că lucrurile care au adus succes în trecut sunt acum obstacole pentru inovaţie şi creştere a eficienţei pentru optimizarea proceselor şi pentru rezultate financiare superioare.
Concluziile sunt aceleaşi: cel mai rar întâlnit profil este cel al angajatului colaborativ, preocupat prin natură să ofere sprijin celor cu care lucrează şi care pune interesele echipei deasupra celor individuale. Cel mai des întâlnit profil este cel reactiv, orientat către acţiune şi rezultate imediate, competitiv, care gândeşte frecvent în termeni de “câştig/pierdere”.
În acest context, nu e de mirare schimbarea de macaz pe care încearcă să o facă acum companiile care resimt din plin costurile care decurg de aici. Ele au demarat campanii şi programe intense pentru promovarea şi implementarea valorilor umaniste ca să reducă costurile şi care să compenseze dezechilibrele create de culturile mecaniciste pe care le-au urmărit, le-au creat şi de care au profitat până acum.
2. Încrederea este o provocare organizaţională
Un scor mare al încrederii angajaţilor în management este un ingredient obligatoriu pentru ca o companie să aibă rezultate financiare pozitive superioare. Numeroase studii globale comparative făcute pe organizaţii performante şi neperformante financiar arată acest lucru şi oferă exemple grăitoare în acest sens.
Încrederea în angajator, între manageri şi subordonaţi, este în multe companii din întreaga lume pe un trend riscant şi fragil. Ca şi într-un cuplu, unde fiecare partea aşteaptă ca cealaltă să facă primul pas pentru a restaura încrederea din relaţie, aşa se întâmplă acum şi între angajat şi angajator. Managerii care arată un nivel înalt de transparenţă şi autenticitate sunt şi cei care reuşesc să stabilească un nivel ridicat de încredere şi implicare din partea celor pe care îi conduc, iar principalii factori care erodează încrederea în manageri sunt lipsa de onestitate, încălcarea confidenţialităţii şi asumarea creditelor în locul subordonaţilor
3. Productivitate mai bună prin autonomie şi “self-management”
Doar 15% din angajaţi sunt cu adevărat implicaţi la locul lor de muncă, arată un recent studiu global realizat de Gallup. Companiile au mai descoperit că libertatea dată unui angajat ar putea crea oameni pasivi, ne-implicaţi şi dependenţi de autoritate, dacă nu îi şi echipează cu competenţe de autonomie, iar managerii lor nu ştiu cum să construiască un mediu pentru care cultivă autonomia. Productivitatea şi implicarea cresc când angajaţii au un nivel înalt al sentimentului de autonomie.
Astfel, o dată cu ambiţia oamenilor de a construi automobile autonome, pregătirea oamenilor pentru “self-management” şi autonomie este deja o prioritate în organizaţiile care şi-au propus să se modernizeze.
Modelul se bazează pe mentalitatea de “self-management” a angajaţilor, care se construieşte prin pro-activitate, prin explorarea convingerilor limitative şi prin activarea surselor de putere în folosul scopului comun.
de omuproductie | dec. 11, 2020 | News
Persoanele din compania dvs. vor determina în cele din urmă succesul sau eșecul afacerii dvs.
C
ând se efectuează un apel pentru a rezolva o problemă, de exemplu, reprezentantul asistenței pentru clienți devine furnizorul principal de servicii al clientului. Din acel moment, acel membru al personalului devine Compania pentru clientul respectiv – clientul respectiv va judeca valoarea de a face afaceri cu dvs. după experiența pe care o are cu reprezentantul respectiv de asistență pentru clienți.
În acest caz, reprezentantul asistenței pentru clienți este cea mai importantă resursă a companiei. Același lucru se poate spune despre personalul operațional care construiește și livrează produsele și serviciile pe care le oferiți clienților dvs. Practic, fiecare membru al personalului determină modul în care părțile interesate răspund la companie pe piață. Devin Compania atunci când „ating” clientul.
Vrei să rezolvi lucrurile și să începi să acționezi ca și cum oamenii tăi sunt cel mai important atu? Iată câteva lucruri pe care va trebui să te pregătești să le faci:
- Viziunea dvs. de viitor trebuie să fie pe deplin dezvoltată, iar obiectivele și strategiile viitoare de furnizare a serviciilor trebuie comunicate personalului la toate nivelurile organizației. Toți membrii echipei trebuie să înțeleagă în mod clar rolul lor în furnizarea de servicii excepționale.
- Trebuie adoptată o vedere cu susul în jos a organizației, unde clienții sunt în vârf, cei care lucrează cu clienții sunt următorii și cei care lucrează pentru a sprijini pe cei care lucrează cu clienții sunt la treptele ulterioare. Ghici ce? Ești pe partea de jos!
- Compania dvs. trebuie să evalueze nivelul actual de servicii și satisfacție pentru clienți. Este necesar să se dezvoltate programe care să identifice „practicile următoare” din industrie care să fie utilizate în cadrul Companiei. Aceste programe încorporeze sisteme de măsurare și feedback care monitorizează continuu „experiența clientului”.
- Nivelurile de servicii între clienții interni trebuie identificate și îmbunătățite, concentrându-se pe obiectivul comun al unui serviciu superior pentru clienții externi.
- Noi modalități de măsurare și recompensare a performanței angajaților vor fi necesare pentru a motiva personalul din prima linie și a atinge performanțele maxime.
- Sunt necesare programe de conștientizare pentru a ajuta la educarea personalului cu privire la această schimbare a prerogativei și pentru a-i informa ce se așteaptă de la ei în noul mediu de lucru.
- Echipa de conducere trebuie să promoveze această schimbare de cultură prin acțiunile sale și să fie pregătită să gestioneze în mod activ compania prin această tranziție (furnizează conducere, sunt ambasadori ai schimbării, dar sunt în sprijinul personalului care deservește baza de clienți).
- În cele din urmă, strategiile pentru furnizarea de servicii nu pot fi construite pe fundații de nisip. Compania trebuie să continue să evolueze și să consolideze bazele structurale ale afacerii sale – creând un mediu de lucru în care „serviciul etanș” are un adevărat sens atât pentru personal cât și pentru părțile interesate.
Pentru a închide acest subiect, fiecare companie trebuie să pună accentul pe serviciul clienți ca mijloc de a-și menține poziția competitivă pe piață. Acestea fiind spuse, modelul de furnizare a serviciilor unei firme trebuie să evolueze și să îmbunătățească modalitățile în care clienții sunt sprijiniți. Nerespectarea acestui lucru poate amenința însăși supraviețuirea companiei
Într-adevăr, trebuie să ne concentrăm atenția asupra implementării tuturor resurselor noastre interne (adică, oameni, procese și tehnologie) pe crearea unei culturi corporative care definește succesul prin furnizarea eficientă a unui serviciu impecabil către comunitatea părților interesate.
Livrarea serviciului este „miza” necesară pentru a continua să joci. Oamenii dvs. vor stabili dacă clienții dvs. se întorc pentru mai mult sau caută o experiență mai bună în altă parte.
de omuproductie | nov. 29, 2020 | News
Pe ce să ne concentrăm?
…și mai important:
Pe ce să nu ne concentrăm?
Motivul pentru care se subliniază partea aceea, pe ce nu trebuie să se ne concentrăm este cauzată de capacitatea limitată, ceea ce înseamnă că este imposibil să ne concentrăm asupra tuturor provocărilor și să atragem întreaga valoare din ele. Limitarea ar putea fi o constrângere de capacitate care ne obligă să ne concentrăm asupra a ceea ce exploatează resursa respectivă.
Împuternicirea subordonaților este un mijloc pentru un manager individual să se concentreze asupra problemelor cheie fără a deveni constrângerea organizației. În multe cazuri, limitarea critică este incapacitatea echipei de management de a efectua mai multe sarcini într-un mod care nu ar întârzia problemele cu adevărat importante care necesită acțiuni.
FOCUS –ul nu ar trebui interpretat ca doar o anumită zonă. Trebuie legat de o estimare a eficacității capacității disponibile de a se concentra fără întârzieri considerabile asupra celorlalte zone, care împreună cu acestea formează un lanț complet, practic indispensabile unele fară altele.
Focalizarea eficientă ar trebui să exploateze cea mai slabă verigă pe baza capacității de limitare.
Întrebarea asupra a ce să ne concentrăm merge în diferitele părți ale Lean și TOC(Teoria constrângerilor), întotdeauna căutând, în primul rând, limitarea și de aici rezultă răspunsul.
De aici rezultă exact unde este necesar să se îndrepte atenția noastră. Iar în momentul în care această “verigă” mai slabă din lanț este la un nivel acceptabil de productivitate, abia apoi putem trece la următorul pas, următoarea provocare/constrângere.
de omuproductie | nov. 29, 2020 | News
Ce este intuiția?
Capacitatea de a înțelege ceva imediat fără a fi nevoie de raționament conștient.
Intuiția este în esență informații subiective despre realitate. Factorii de decizie intuitivi își iau deciziile pe baza informațiilor intuitive, inclusiv predicții despre reacția oamenilor la acțiuni și întâmplări specifice. Intuiția este condusă de o varietate de ipoteze pentru a forma o imagine cuprinzătoare a realității relevante.
Luăm frecvent decizii care folosesc intuiția ca singură informație de susținere, împreună cu emoțiile care determină ceea ce dorim să realizăm.
Din perspectiva gestionării organizațiilor, cu un obiectiv clar, utilizarea intuiției contrazice dorința de rezultate optime, deoarece intuiția este imprecisă, expusă la prejudecăți personale și foarte lentă pentru a se adapta la schimbări. Dar, în marea majoritatea cazurilor, factorii de decizie nu au suficiente „date obiective” pentru a lua o decizie optimă. Deci, este o nevoie reală de a folosi intuiția pentru a completa informațiile lipsă.
Orice decizie vizează impactul viitorului, deci nu poate fi deterministă, deoarece este afectată de incertitudinea inerentă. Probabilitățile reale ale diferitelor incertitudini sunt de obicei necunoscute. Astfel, utilizarea unei intuiții pentru a evalua limitele incertitudinii relevante este o necesitate.
Deci, deși intuiția nu se bazează pe analiza rațională, aceasta oferă posibilitatea de a utiliza o analiză logică cantitativă a ramificațiilor probabile atunci când sunt utilizate atât datele hard disponibile cât și informațiile intuitive complementare.
Cu toate acestea, de prea multe ori datele din trecut fie nu sunt disponibile, fie pot fi înșelătoare, deoarece ar putea aparține unor situații diferite.
Oamenii iau decizii intuitive tot timpul. Intuitia se bazează puternic pe experiența de viață în care individul recunoaște tipare de comportamente care arată ca și cum ar urma anumite reguli. Aceste reguli se bazează pe cauză-efect, dar fără a trece printr-o conștientizare logică deplină. Intuiția este afectată și de emoții și valori, care uneori denaturează intuiția mai rațională.
Se ridică o întrebare: La ce este bună aceasta în managementul organizațiilor?
Impulsul pentru „soluții optime” îi obligă pe manageri să treacă printr-o analiză cantitativă bazată logic. Cu toate acestea, atunci când lipsesc unele informații relevante, deciziile devin arbitrare. Această unitate pentru soluții optime îi împinge pe manageri să ignore pur și simplu o mulțime de incertitudine atunci când nu pot fi utilizate probabilități clare.
Ce este ceea ce factorul de decizie uman consideră „cunoscut în mod rezonabil”?
Pe lângă faptele cărora li se oferă o încredere ridicată în a fi adevărate, există evaluări, majoritatea intuitive, care consideră un interval rezonabil care reprezintă nivelul de incertitudine. Gama reprezintă o evaluare a limitelor a ceea ce știm sau credem că știm și a ceea ce cu siguranță nu știm.
Folosirea intuiției pentru a evalua ceea ce este practic cunoscut într-o anumită măsură este un pas practic major. Următorul pas este recunoașterea faptului că majoritatea deciziilor au un impact holistic asupra organizației și, prin urmare, analiza cantitativă finală, care combină date dificile și informații intuitive, ar putea include mai multe „intuiții locale”.
Dacă recunoaștem importanța intuiției, putem îmbunătăți în mod sistematic intuiția persoanelor cheie din organizație.
de omuproductie | nov. 15, 2020 | News
Deși paradoxurile ne împiedică adesea, îmbrățișarea ideilor contradictorii poate fi de fapt secretul creativității și al conducerii.
Viața profesională implică adesea împingerea și tragerea diferitelor cerințe contradictorii. Medicii și asistenții medicali trebuie să ofere asistență medicală de cea mai bună calitate la cel mai mic cost; muzicienii vor să-și mențină integritatea artistică, făcând în același timp un sac plin de bani. Un profesor trebuie să impună o disciplină dură pentru binele clasei – fiind „crud să fii bun”.
A fi târât în două direcții diferite, simultan, ar trebui să creeze doar tensiune și stres. Și totuși, unele cercetări interesante și extrem de contra-intuitive sugerează că aceste conflicte pot lucra adesea în favoarea noastră. De-a lungul unei serii de studii, psihologii și oamenii de știință organizaționali au descoperit că oamenii care învață să îmbrățișeze, mai degrabă decât să respingă, cererile opuse arată o mai mare creativitate, flexibilitate și productivitate. Constrângerile duale le sporesc de fapt performanța.
Cercetătorii numesc acest lucru o „mentalitate paradoxală” – și nu există niciodată un moment mai bun pentru a începe cultivarea ei.
Mentalitatea paradoxală
Un studiu mai recent, publicat de Miron-Spektor și colegii săi în 2017, a examinat beneficiile cunoașterii paradoxale la locul de muncă real al unui mare producător de produse de larg consum.
Echipa de cercetare a suspectat că răspunsul va depinde de abilitățile și atitudinile unui angajat și, prin urmare, au conceput mai întâi un chestionar pentru a măsura „mentalitatea paradoxală”. Participanților li s-a cerut mai întâi să evalueze declarații despre disponibilitatea lor de a îmbrățișa contradicții, cum ar fi:
- Când iau în considerare perspective conflictuale, înțeleg mai bine o problemă.
- Mă simt confortabil lucrând la sarcini care se contrazic reciproc.
- Mă simt înălțat când îmi dau seama că două contrarii pot fi adevărate.
Participanților li s-a cerut, de asemenea, să descrie cât de des au experimentat „lipsa resurselor” la locul de muncă (necesitatea de a obține performanțe foarte scăzute în timp limitat sau resurse financiare). Între timp, supraveghetorii lor au trebuit să își evalueze performanța și inovația în cadrul rolului.
Destul de sigur, studiul a constatat că mentalitatea paradoxală a angajatului a avut o influență mare asupra capacității lor de a face față cerințelor. Pentru persoanele care au obținut un scor înalt, provocarea de a face față resurselor limitate a fost energizantă și inspiratoare, iar performanța lor a crescut de fapt sub tensiune, astfel încât au venit cu soluții noi și mai bune la problemele din rolul lor. În schimb, cei fără mentalitate paradoxală au avut tendința de a se prăbuși și s-au străduit să-și mențină performanța atunci când resursele erau rare.
Aceste descoperiri pot fi deosebit de importante pentru lideri, cu dovezi că mentalitatea paradoxală a unui manager influențează inovația întregii lor echipe. Companiile și instituțiile care adoptă strategii paradoxale tind să-și depășească concurenții.
Studiile realizate de Toyota Motor Corporation au descoperit că anumite paradoxuri sunt răspândite în cultura sa corporativă, inclusiv obiectivele duale de menținere a stabilității, încurajând totodată reforma constantă. (Așa cum a spus fostul președinte Hiroshi Okuda, „Reformați afacerea când afacerea este bună.”) Acest lucru a dus la un sistem de producție extrem de eficient, slab, pe care alții încearcă să-l imite.
De asemenea, este clasat în mod constant ca fiind una dintre cele mai fiabile mărci și are cele mai mari venituri ale oricărui producător auto din lume. Între timp, Apple este bine cunoscut pentru inovația și calitatea designului, dar puțini sunt conștienți de eficiența extremă a operațiunilor sale. Aceste obiective combinate au permis Apple să fie cea mai valoroasă companie din lume la o capitalizare de piață de aproape 2 miliarde USD (1,54 miliarde GBP).
ând se efectuează un apel pentru a rezolva o problemă, de exemplu, reprezentantul asistenței pentru clienți devine furnizorul principal de servicii al clientului. Din acel moment, acel membru al personalului devine Compania pentru clientul respectiv – clientul respectiv va judeca valoarea de a face afaceri cu dvs. după experiența pe care o are cu reprezentantul respectiv de asistență pentru clienți.
