Valorile umaniste, încrederea şi autonomia în companiile moderne de azi.

de omuproductie | ian. 2, 2021 | News

Companiile ştiau foarte clar în trecut cum să obţină eficienţă operaţională, disciplină şi aliniere. Reţeta a fost creată după cel de-al 2-lea Război Mondial şi dădea rezultate la nivel local, regional şi global. În anii ’90, am început să gustăm şi noi din model, când am luat contact pentru prima dată cu companiile globale tradiţionale. Învăţând de la McDonald’s, Coca-Cola şi marii jucători internaţionali din telecom, producţie sau banking, am importat multe din mecanismele eficienţei. Antreprenorii cunoscuţi din România ai acelor ani au operat şi operează încă după un model cu un ADN similar de obţinere a eficientei şi a profitabilităţii. Este modelul dominant în lume în acest moment.

“Părţile întunecate” şi mult timp nevăzute ale acestui mod de organizare au început să iasă insă la vedere şi să se întoarcă deja împotriva celor care le-au creat. Gândirea pe termen scurt, lăcomia, consumul cinic de resurse, preocuparea excesivă pentru expansiune au arătat în timpul crizei din 2008 – 2012 lacunele acestui model.

Ştiind că doar speciile adaptabile au viitor, organizaţiile ambiţioase şi vizionare îşi revizuiesc în aceşti ani filozofiile de afaceri, căutând să obţină aceleaşi lucruri ca şi până acum (eficienţa operaţională, creştere şi profit), însă prin moduri noi. Un vânt al schimbării către un model mai umanist începe să fie resimţit chiar şi în cele mai mecanice şi rigide dintre organizaţii. Deja, companiile dinamice mici şi mari se pregătesc acum pentru a 2-a lor Curbă, simţind că felul în care s-au organizat în trecut ca să facă profit nu va mai dura mult.

Ce caracteristici observ că ar avea trendurile din cea de-a două curbă? Simt zorii unor trenduri noi, vizibile atât la companii globale prezente în România, cât şi la companii antreprenoriale. Pionierii acestui val se inspiră din felul în care gândesc companiile de tehnologie apărute la începutul secolului XXI şi care pun mare accent pe capitalul uman. Mai jos 3 din trendurile noi pe care le văd: orientarea valorile umaniste, încrederea ca o provocare organizaţională, productivitate mai bună prin autonomie şi “self-management”.

1.  Orientarea mai puternică pe valori umaniste

Organizaţiile caută strategii să promoveze valorile umaniste, precum încredere şi susţinere reciprocă, transparenţă, onestitate. Ani buni, preocuparea doar pe rezultate a atras, a creat şi a valorizat o forţă de muncă pe masură: acţiunea, dinamismul, independenţa, căutarea provocărilor şi victoria au fost ingredientele care au asigurat şi încă asigură succesul organizaţiilor. Aceleaşi organizaţii resimt însă puternic acum costurile aferente: epuizare şi tensiuni, colaborare aproape inexistentă, jocuri de putere tot mai intense, căutarea status-ului, desconsiderarea valorii create de cei mai puţini agresivi. Nu se mai miră nimeni că lucrurile care au adus succes în trecut sunt acum obstacole pentru inovaţie şi creştere a eficienţei pentru optimizarea proceselor şi pentru rezultate financiare superioare.

Concluziile sunt aceleaşi: cel mai rar întâlnit profil este cel al angajatului colaborativ, preocupat prin natură să ofere sprijin celor cu care lucrează şi care pune interesele echipei deasupra celor individuale. Cel mai des întâlnit profil este cel reactiv, orientat către acţiune şi rezultate imediate, competitiv, care gândeşte frecvent în termeni de “câştig/pierdere”.

În acest context, nu e de mirare schimbarea de macaz pe care încearcă să o facă acum companiile care resimt din plin costurile care decurg de aici. Ele au demarat campanii şi programe intense pentru promovarea şi implementarea valorilor umaniste ca să reducă costurile şi care să compenseze dezechilibrele create de culturile mecaniciste pe care le-au urmărit, le-au creat şi de care au profitat până acum.

2.  Încrederea este o provocare organizaţională

Un scor mare al încrederii angajaţilor în management este un ingredient obligatoriu pentru ca o companie să aibă rezultate financiare pozitive superioare. Numeroase studii globale comparative făcute pe organizaţii performante şi neperformante financiar arată acest lucru şi oferă exemple grăitoare în acest sens.

Încrederea în angajator, între manageri şi subordonaţi, este în multe companii din întreaga lume pe un trend riscant şi fragil. Ca şi într-un cuplu, unde fiecare partea aşteaptă ca cealaltă să facă primul pas pentru a restaura încrederea din relaţie, aşa se întâmplă acum şi între angajat şi angajator. Managerii care arată un nivel înalt de transparenţă şi autenticitate sunt şi cei care reuşesc să stabilească un nivel ridicat de încredere şi implicare din partea celor pe care îi conduc, iar principalii factori care erodează încrederea în manageri sunt lipsa de onestitate, încălcarea confidenţialităţii şi asumarea creditelor în locul subordonaţilor

 3. Productivitate mai bună prin autonomie şi “self-management”

Doar 15% din angajaţi sunt cu adevărat implicaţi la locul lor de muncă, arată un recent studiu global realizat de Gallup. Companiile au mai descoperit că libertatea dată unui angajat ar putea crea oameni pasivi, ne-implicaţi şi dependenţi de autoritate, dacă nu îi şi echipează cu competenţe de autonomie, iar managerii lor nu ştiu cum să construiască un mediu pentru care cultivă autonomia. Productivitatea şi implicarea cresc când angajaţii au un nivel înalt al sentimentului de autonomie.

Astfel, o dată cu ambiţia oamenilor de a construi automobile autonome, pregătirea oamenilor pentru “self-management” şi autonomie este deja o prioritate în organizaţiile care şi-au propus să se modernizeze.

Modelul se bazează pe mentalitatea de “self-management” a angajaţilor, care se construieşte prin pro-activitate, prin explorarea convingerilor limitative şi prin activarea surselor de putere în folosul scopului comun.

Oamenii tăi sunt cel mai important punct forte al tău.

de omuproductie | dec. 11, 2020 | News

Persoanele din compania dvs. vor determina în cele din urmă succesul sau eșecul afacerii dvs.

Când se efectuează un apel pentru a rezolva o problemă, de exemplu, reprezentantul asistenței pentru clienți devine furnizorul principal de servicii al clientului. Din acel moment, acel membru al personalului devine Compania pentru clientul respectiv – clientul respectiv va judeca valoarea de a face afaceri cu dvs. după experiența pe care o are cu reprezentantul respectiv de asistență pentru clienți.

În acest caz, reprezentantul asistenței pentru clienți este cea mai importantă resursă a companiei. Același lucru se poate spune despre personalul operațional care construiește și livrează produsele și serviciile pe care le oferiți clienților dvs. Practic, fiecare membru al personalului determină modul în care părțile interesate răspund la companie pe piață. Devin Compania atunci când „ating” clientul.

Vrei să rezolvi lucrurile și să începi să acționezi ca și cum oamenii tăi sunt cel mai important atu? Iată câteva lucruri pe care va trebui să te pregătești  să le faci:

1. Viziunea dvs. de viitor trebuie să fie pe deplin dezvoltată, iar obiectivele și strategiile viitoare de furnizare a serviciilor trebuie comunicate personalului la toate nivelurile organizației. Toți membrii echipei trebuie să înțeleagă în mod clar rolul lor în furnizarea de servicii excepționale.
2. Trebuie adoptată o vedere cu susul în jos a organizației, unde clienții sunt în vârf, cei care lucrează cu clienții sunt următorii și cei care lucrează pentru a sprijini pe cei care lucrează cu clienții sunt la treptele ulterioare. Ghici ce? Ești pe partea de jos!
3. Compania dvs. trebuie să evalueze nivelul actual de servicii și satisfacție pentru clienți. Este necesar să se dezvoltate programe care să identifice „practicile următoare” din industrie care să fie utilizate în cadrul Companiei. Aceste programe încorporeze sisteme de măsurare și feedback care monitorizează continuu „experiența clientului”.
4. Nivelurile de servicii între clienții interni trebuie identificate și îmbunătățite, concentrându-se pe obiectivul comun al unui serviciu superior pentru clienții externi.
5. Noi modalități de măsurare și recompensare a performanței angajaților vor fi necesare pentru a motiva personalul din prima linie și a atinge performanțele maxime.
6. Sunt necesare programe de conștientizare pentru a ajuta la educarea personalului cu privire la această schimbare a prerogativei și pentru a-i informa ce se așteaptă de la ei în noul mediu de lucru.
7. Echipa de conducere trebuie să promoveze această schimbare de cultură prin acțiunile sale și să fie pregătită să gestioneze în mod activ compania prin această tranziție (furnizează conducere, sunt ambasadori ai schimbării, dar sunt în sprijinul personalului care deservește baza de clienți).
8. În cele din urmă, strategiile pentru furnizarea de servicii nu pot fi construite pe fundații de nisip. Compania trebuie să continue să evolueze și să consolideze bazele structurale ale afacerii sale – creând un mediu de lucru în care „serviciul etanș” are un adevărat sens atât pentru personal cât și pentru părțile interesate.

Pentru a închide acest subiect, fiecare companie trebuie să pună accentul pe serviciul clienți ca mijloc de a-și menține poziția competitivă pe piață. Acestea fiind spuse, modelul de furnizare a serviciilor unei firme trebuie să evolueze și să îmbunătățească modalitățile în care clienții sunt sprijiniți. Nerespectarea acestui lucru poate amenința însăși supraviețuirea companiei

Într-adevăr, trebuie să ne concentrăm atenția asupra implementării tuturor resurselor noastre interne (adică, oameni, procese și tehnologie) pe crearea unei culturi corporative care definește succesul prin furnizarea eficientă a unui serviciu impecabil către comunitatea părților interesate.

Livrarea serviciului este „miza” necesară pentru a continua să joci. Oamenii dvs. vor stabili dacă clienții dvs. se întorc pentru mai mult sau caută o experiență mai bună în altă parte.

Focus.

de omuproductie | nov. 29, 2020 | News

Pe ce să ne concentrăm?

…și mai important:

Pe ce să nu ne concentrăm?

Motivul pentru care se subliniază partea aceea, pe ce nu trebuie să se ne concentrăm este cauzată de capacitatea limitată, ceea ce înseamnă că este imposibil să ne concentrăm asupra tuturor provocărilor și să atragem întreaga valoare din ele. Limitarea ar putea fi o constrângere de capacitate care ne obligă să ne concentrăm asupra a ceea ce exploatează resursa respectivă.

Împuternicirea subordonaților este un mijloc pentru un manager individual să se concentreze asupra problemelor cheie fără a deveni constrângerea organizației. În multe cazuri, limitarea critică este incapacitatea echipei de management de a efectua mai multe sarcini într-un mod care nu ar întârzia problemele cu adevărat importante care necesită acțiuni.

FOCUS –ul nu ar trebui interpretat ca doar o anumită zonă. Trebuie legat de o estimare a eficacității capacității disponibile de a se concentra fără întârzieri considerabile asupra celorlalte zone, care împreună cu acestea formează un lanț complet, practic indispensabile unele fară altele.

Focalizarea eficientă ar trebui să exploateze cea mai slabă verigă pe baza capacității de limitare.

Întrebarea asupra a ce să ne concentrăm merge în diferitele părți ale Lean și TOC(Teoria constrângerilor), întotdeauna căutând, în primul rând, limitarea și de aici rezultă răspunsul.

De aici rezultă exact unde este necesar să se îndrepte atenția noastră. Iar în momentul în care această “verigă” mai slabă din lanț este la un nivel acceptabil de productivitate, abia apoi putem trece la următorul pas, următoarea provocare/constrângere.

Intuiția.

de omuproductie | nov. 29, 2020 | News

Ce este intuiția?

Capacitatea de a înțelege ceva imediat fără a fi nevoie de raționament conștient.

Intuiția este în esență informații subiective despre realitate. Factorii de decizie intuitivi își iau deciziile pe baza informațiilor intuitive, inclusiv predicții despre reacția oamenilor la acțiuni și întâmplări specifice. Intuiția este condusă de o varietate de ipoteze pentru a forma o imagine cuprinzătoare a realității relevante.

Luăm frecvent decizii care folosesc intuiția ca singură informație de susținere, împreună cu emoțiile care determină ceea ce dorim să realizăm.

Din perspectiva gestionării organizațiilor, cu un obiectiv clar, utilizarea intuiției contrazice dorința de rezultate optime, deoarece intuiția este imprecisă, expusă la prejudecăți personale și foarte lentă pentru a se adapta la schimbări. Dar, în marea majoritatea cazurilor, factorii de decizie nu au suficiente „date obiective” pentru a lua o decizie optimă. Deci, este o nevoie reală de a folosi intuiția pentru a completa informațiile lipsă.

Orice decizie vizează impactul viitorului, deci nu poate fi deterministă, deoarece este afectată de incertitudinea inerentă. Probabilitățile reale ale diferitelor incertitudini sunt de obicei necunoscute. Astfel, utilizarea unei intuiții pentru a evalua limitele incertitudinii relevante este o necesitate.

Deci, deși intuiția nu se bazează pe analiza rațională, aceasta oferă posibilitatea de a utiliza o analiză logică cantitativă a ramificațiilor probabile atunci când sunt utilizate atât datele hard disponibile cât și informațiile intuitive complementare.

Cu toate acestea, de prea multe ori datele din trecut fie nu sunt disponibile, fie pot fi înșelătoare, deoarece ar putea aparține unor situații diferite.

Oamenii iau decizii intuitive tot timpul. Intuitia se bazează puternic pe experiența de viață în care individul recunoaște tipare de comportamente care arată ca și cum ar urma anumite reguli. Aceste reguli se bazează pe cauză-efect, dar fără a trece printr-o conștientizare logică deplină. Intuiția este afectată și de emoții și valori, care uneori denaturează intuiția mai rațională.

Se ridică o întrebare: La ce este bună aceasta în managementul organizațiilor?

Impulsul pentru „soluții optime” îi obligă pe manageri să treacă printr-o analiză cantitativă bazată logic. Cu toate acestea, atunci când lipsesc unele informații relevante, deciziile devin arbitrare. Această unitate pentru soluții optime îi împinge pe manageri să ignore pur și simplu o mulțime de incertitudine atunci când nu pot fi utilizate probabilități clare.

Ce este ceea ce factorul de decizie uman consideră „cunoscut în mod rezonabil”?

Pe lângă faptele cărora li se oferă o încredere ridicată în a fi adevărate, există evaluări, majoritatea intuitive, care consideră un interval rezonabil care reprezintă nivelul de incertitudine. Gama reprezintă o evaluare a limitelor a ceea ce știm sau credem că știm și a ceea ce cu siguranță nu știm.

Folosirea intuiției pentru a evalua ceea ce este practic cunoscut într-o anumită măsură este un pas practic major. Următorul pas este recunoașterea faptului că majoritatea deciziilor au un impact holistic asupra organizației și, prin urmare, analiza cantitativă finală, care combină date dificile și informații intuitive, ar putea include mai multe „intuiții locale”.

Dacă recunoaștem importanța intuiției, putem îmbunătăți în mod sistematic intuiția persoanelor cheie din organizație.